这好比餐馆老板说：“我将通过确保用餐者的更低标准来提高本店的评价，而不是去努力提供更好的食材或改善服务！虽然这可能会提高顾客的满意度评价”，但肯定不会提高餐馆的质量。换句话说，在身边聘用更有可能给你积极和乐观反馈的员工并不会让你更胜任自己的工作。
其次，至少有一半的敬业度仍然来自关于员工工作的环境因素——所在工作单位的员工共同面临的问题或经历。因此，虽然一个员工的意见可能会因为个人的性格而严重偏向，但是集体观点（如组织调查中经常捕获的观点）更能代表人们在工作中所面临的共同问题和挑战。
这很重要，因为组织实际上并不仅仅是个人的集合——他们是具有共同身份、标准和使命的协同作战团队。因此，敬业度代表了一个组织为其工作人员提供的“文化增值”——塑造他们个人偏好和风格之外的精力、行为和态度。忽视这一点并不是缔造良好领导力的有效策略，并且会导致管理层将富有价值的绩效驱动因素排除在决策之外。
第三，组织中最有创造力的人很可能比其他人更愤世嫉俗、更具怀疑精神、更难以取悦。许多创新者也往往不服权威并具有挑战现状的倾向。这使他们更有可能吐槽管理不善和效率低下等问题，并使他们更有可能表现出不敬业。将这些人边缘化或筛选排除在外可能看上去是提高员工敬业度的捷径，但在大多数组织中，这些人是创造性能量和创业精神的重要来源，而从那些对现状自然满意的人那里获得创造性能量和创业精神要更难。
在某种程度上，所有创新都源于对现状不满意的人——他们会想方设法改变现状。即便雇用具有高敬业性格的人确实能提高组织绩效水平（并减少不良后果），但排除那些通常更难取悦且一般不那么热情的人涉及很大的公平和道德问题，尤其是在他们也像任何其他人一样胜任自己工作的情况下。
最后，任何有价值的东西通常都是团队而不是个人表现的结果，而伟大的团队不是由相同的人组成的，而是由互补的人组成的。如果企业想要员工的认知多样性——思维、情感和行动上的多样性，那么具有不同个性的团队成员是不可或缺的。这意味着适合各种团队角色的各种性格组合——让一些天生具有主动性、外向性和积极性的人与一些可能性格恰恰相左的人一起协作。
这么做的影响是明确的：如果提高员工敬业度的策略是只雇用那些具有更易“敬业”性格的人，企业最终将面临低水平的员工认知多样性，而这比低水平的人员背景多样性更不利于业绩和生产率（尽管我们认为应该同时提高这两种类型的多样性）。
因此，如果企业想真正了解组织中的敬业度，那么高管们既需要了解员工是什么性格的人，也需要了解他们对自身工作的看法。换句话说，更多针对员工性格的绩效校准是有必要的。例如，如果领导的团队总体上是刻薄或消极的，高管可以从性格的视角看待敬业度数据，从而更有助于直击真正影响团队绩效的问题。
这也开辟了一种新的机会：思考如何使用敬业度数据来鼓励员工更好地了解他们自己对工作的看法，让他们更灵活地发挥主人翁精神，并想方设法做出业绩。在最近的一项研究中，研究人员发现，40%的管理者认为情商和自我意识是影响员工是否主动为自己的敬业度负责的最重要因素。
如果能够将我们对敬业度的认知与我们对员工性格的了解相结合，那么我们就可以帮助每个人更有效地在组织现实中游刃有余，从而为所有人打造更好、更有效的工作单位。
托马斯·卡莫洛-普雷姆兹克（Tomas Chamorro-Premuzic）刘易斯·加拉德（Lewis Garrad）迪迪埃·埃尔津加（Didier Elzinga） | 文
托马斯·卡莫洛-普雷姆兹克是万宝盛华集团的首席人才科学家，伦敦大学学院和哥伦比亚大学的商业心理学教授，以及哈佛大学创业金融实验室的研究员。刘易斯·加拉德是特许组织心理学家，员工研究专业机构Mercer|Sirota的增长型市场研究负责人。迪迪埃·埃尔津加是Culture Amp的首席执行官兼创始人。