但一旦在验收转型成果的时，财务报表上的数据却总是能将这些院线公司的问题暴露得很彻底。
例如，2018年金逸影视在联合发行了2部影片，联合出品了8部影片，其中包括了《红海行动》、《唐人街探案 2》、《邪不压正》、《西虹市首富》、《李茶的姑妈》和《胖子行动队》等分别在春节档、暑期档等年度大档期上映的头部影片。为了支付这些影片的联合摄制投资费用，金逸影视曾支出了同比增长幅度达118.7%的预付款项。
但最终，不仅金逸影视押中的爆款寥寥无几，而且2018年其影视剧收入在营收中占比仅为2.4%，最终收入不超过4500万。
与金逸影视的遭遇类似，意图发力上游但却心有余而力不足的院线公司，在此过程中呈现出了相对的被动性，不仅参与上游投资之后得到的回报不稳定，而且想要摆脱院线依赖性寻找业绩突破口的转型心愿，也一时难以实现。
此外，更令这些老牌院线公司焦灼的是，博纳影业等具备全产业链优势的巨头已经开始相继加入院线布局，国内整个院线赛道也将变得更加拥挤。
不仅先有博纳影业拿到院线牌照，后又有华人文化积极布局自家院线，耀莱影投、红星美凯龙和卢米埃影业等符合成立电影院线公司条件的影投公司也紧跟其后，更不提华谊兄弟和苏宁影投等这些距离达成申请条件并不遥远的影管公司。
对比营收结构相对单一的传统院线，这些后来者所具备的全产业链布局优势，显然要比前者拥有更高效的整合市场能力，拥有比前者更丰富的上游内容供给，也就自然拥有了在院线赛道上“抢跑”的资格。
影院经营走到了十字路口，被淘汰的危机感，在营收模式单一的传统院线之间扩散。
3，业态升级
业态升级。
这是很多力图求新、求变的影院正在走的一条路。它完全有别于以往电影院卖爆米花的卖品销售新思路。
当下对于多数院线公司而言，不仅单纯依靠票房收入维持经营十分困难，而且定义相对狭窄而且赚钱能力不强的非票房收入，本身并不具备为影院提供稳定收入的长期价值，其收入潜力需要在新模式下进一步被挖掘和提升。
因此，可以看到，一些影院开始在危机中有所创新：例如有的将影院经营与餐厅、酒吧、咖啡厅等餐饮形式相结合；随着消费不断升级，有的则将影院经营与新零售相结合。
这些“混搭式”的组合和突破，正是整个院线行业正在逐渐实现一种业态升级。
对照北美市场，其实早在上世纪90年代末期就已出现了第一个“影城+餐饮”的影院。此后，这种基于各种不同内容的影院业态创新，被包括AMC、Regal和Cinemark等在内的美国连锁院线巨头不断升级。
例如，从早期2008年两个试验性影院开始，AMC现已将可提供餐饮服务的特殊影院——Dine In Theatre 扩展到了40多家。而据AMC在2016年的财务报告显示，Dine In Theatre影院的营收，占AMC总影院的5％，占其全院线食品和饮料收入的11％。
由于国内相关影院的投入周期较短，仍处于试运营阶段，最终营收成效目前难以预判，但不少影城在不同业态内容的创新升级，却值得行业关注。
苏宁影城在北京首次尝试推出“影城+零售”模式的原型店，将影院与零售、餐饮等进行了多业态混搭，层层升级消费者的到店体验。观众可以在影厅里一边看电影一边扫码点餐，即时便可吃到现制的精致美食；
而在北京中骏世界城的沃美启泰影城，试图通过“影城+餐饮”的跨界经营，将酒吧和电影院相结合。该影院中不仅有酒吧供观众休息，个别VIP影厅甚至以飞机头等舱的标准为观众提供“空姐式”的个性化服务。
此外，万达及其旗下时光网对于产业闭环的打通，在行业内也具有借鉴意义。
衍生品的销售，与其背后的销售渠道关联密切。而万达旗下时光网的衍生品销售，背靠大东家的全产业链优势，同时拥有线下销售的万达院线和线上销售的天猫旗舰店两大渠道，打通了产业闭环。
其实，除了影市大环境遇冷及自身经营的多种困境，在票补时代结束后的这段调整期内，影院还需要通过多元化、升级性的物有所值服务，提升那些因为“失去票补优惠”而放弃院线观影观众的心理预期，再度将他们吸引到影院中来。
在这个过程中，当前不论是5G技术的应用，还是业态升级的布局，都是影院为寻求自身能有更好的发展，必须攻克的突破口，而且随着不断探索和完善，在未来，这些尝试势必将会为院线公司们带来更多利好和可能。