一个人能扛得住一个大型系统的高可用运行，但不代表他能负担数个小型系统并行运作的能力。面对一个大型系统，他可以通过下层的“去中心化”手段确保它们都被掌控在上层的”中心化“管理之中。但这数个小型系统的运行环境本身就是一个去中心化的状态，他面对的不再是一个数百、数千或数万人的客户企业，而是一个自由、开放以及隐藏着无数可能性的全球化市场。起初他眼看着自己近70人的部门时，没有压力那是骗人的，但当他意识到这种切换的本质时，他又是如此地兴奋和熟悉，兴奋源于他仿佛突破亚马逊河流落入大西洋的那一刻，熟悉是因为他一直以来都是以市场的标准在验证自己，就像一只无形的双手在背后一直推动着他。当别人还在用年薪、月薪、日薪甚至是时薪在衡量自己价值的时候，他却以“行薪”来量化他自己的能力。“行薪”就是他们部门每一行代码的价值，为了让每一行代码价值最大化，他重新思考和梳理了系统架构以及项目职能的各种分工效能问题，把别人原本3到4个月的项目周期保质保量地压缩到两周并深受市场的喜爱，因为他早早就意识到“时间就是金钱”的道理，而且这种资源重组的高效发挥同样是一种创新。面对这个无限潜能的市场，如何让“行薪”从常数增长提高到线性增长或指数增长，这个问题让他无限兴奋，因为他不会存在“我的价值得不到体现”这个问题，而是一直在思考“我能为这个市场带来什么价值”。
写在最后
曾经的他一度让“一劳永逸”的欲望所困惑，错误的价值观让他一直在为了以后不用那么努力学习和工作而在当前加倍地努力学习和工作。他这种错误观念的背后其实就是逻辑思维不严谨的缺陷，被一个不成立的虚构假象所引导，长期下去无疑是痛苦的，这就是“观念”与“现实”的冲突和矛盾。连叔曾经对他说，每个人都应该学点逻辑学，更建议他说，如果有机会，每个人都应该做点生意。我不知道他对这些建议的理解有多少，但他一直在实践和思考。去年我问他对近两年的“经济整顿”和“末位淘汰”有什么感受，他却给了我一个冷眼说：“如果我还在为这些问题而浪费时间的话，我就是那个被整顿和淘汰的人”。