根据大环境大行业的惯用做法，公司建立Logg品牌是在意料之中。毫无意外的，Logg也要上到SAP系统中。
其实按它的业务模式来说上SAP系统并不困难，早在几年前就已经有做过了。无非就是接单不生产，外包给集团其他工厂生产出货而已。但又跟之前的模式有很多不同的地方，Logg是独立品牌，跟生产公司更像是OEM的形式。
从主数据上来说，为了跟现有品牌做区分，Logg有自己单独的成品编码，在生产公司那边BOM清单半成品及以下都是原有的编码模式，而产品的设计和包装都是Logg自己独立的。之后的国标码，产品二维码，唯一编码以及防伪码等都是要去考量的部分。
本来SAP系统标准就有提供公司间销售的业务模式（Inter-company Sales，也叫跨公司销售），但明显这里不太适用。一是公司财务部不同意用这种做法，认为缺失了一部分的单据和物料异动凭证，有审计问题；二是Logg这边要做库存管理（管账不管物），所以最终Logg的销售订单都是从自己虚拟工厂出货的。这就决定了这个流程下来Logg这边要创建对客户的销售订单以及对生产公司的采购订单，而生产公司这边也会有对Logg的销售订单~
这下好了，本来还以为可以套用公司目前开发的三方联动平台，可以减少一部分的人工操作，遗憾的是公司有采用WMS系统，而目前三方联动并不支持这个功能，而仓库做账人员是不会理会这种“帐动物不动”的操作的，因此项目一度陷入尴尬的境地。好在自己不辱使命，亲自下“现场"码出了一套虚拟过账的画面解决启用WMS的订单无法直接在SAP中过账的问题。
当然，这个画面只是适用于本地生产本地出货的事业部单位，而跟其他子公司的交易就又不同了，他们生产之后并不会自己出货，而是要把货运到物流中心集中出，因此相关的采购和销售就不是单纯的“虚拟过账”而已了。这点在主数据的设置上需要格外小心，否则很容易出现装运点出错的情况。
好在Logg项目并没有涉及到生产，出货和其他流程模式也都是沿用现有的流程，改动不大，但一些变动的地方就需要项目组去跟每个部门去确认相关的操作方式和逻辑。
期间也涉及到与非常多的系统需要对接和沟通，如SBCP（客服系统）、OA、PLM、OMS（订单评审）、WMS、EWM、条码系统甚至CRM等。所以整个项目周期里都需要不停的去沟通协调，后期也要不断地测试系统之间的对接。所以与相关系统负责人的沟通交流过程中，一些人员的技能水平基本上也都心里有数了~
作为PM，我所做的工作就是要确定整个项目范围以及调研出具体有哪些业务场景，确认业务模式和相关IT方案，然后根据制定的方案与业务部门（如销售、采购、计划、仓库、物流以及各个系统相关负责人）进行沟通协调，一一确认操作模式，达成共识，划出流程图和整体IT方案，为后面的蓝图做好基础。蓝图这个方向把握好了，后面诸如系统配置、单元测试、集成测试、权限收集等等细分工作都可以安排项目组的人员去主导处理，PM只求个结果就行。
PM不应该事必躬亲去做每一项工作，但一定要知道什么时候该由谁去做什么事情，应该什么时候完成，达成什么目的。PM要很清楚项目面临的问题和可能遇到的风险，好比如一开始因为物料主数据和WMS的问题整个项目Delay了半个月，但我一点儿也不担心，因为后面可以通过系统配置和开发的时间补回来。
好在整个项目组成员挺给力挺靠谱，都比较积极，很多事情的推进也都很有成效，我甚至还能抠出来一周的时间来主要处理信贷的问题，确实应该给他们点赞一下。