许多正在成长的创业公司，一旦规模扩大到50人左右时，就很可能走向倒闭。我把它称作创业的“青少年期”，我自己也经历过几次。其中，有我作为员工的经历，也有作为管理者的经历。
初创公司不断成长的初期到底有什么变化?
1至10人规模：到某个阶段时，元老级员工就不再愿意接纳新的员工。他们有什么事情不会立即说出来，并且他们内心中开始出现一种愤懑感，特别是需要重复为新来的“菜鸟”展示如何简单地完成某项任务时。他们对新人出错的容忍度极其地低，尽管那些错误也是他们曾经犯过的错误。
10至25人规模：第二批员工开始形成自己的小圈子。他们可能有时候会怀念“过去的好日子”，但他们越来越重视像职位头衔以及公司地位等方面的内容。在日常的交流中，带有“高级”二字的职位名称出现得越来越频繁。
26至39人规模：在这个阶段，就会出现“权力的游戏”这类现象。如果“青少年”会形成自己的“群体”，那么“而立之辈”则会对公司内部的“顽固守旧派”充满了愤懑和不满情绪。
40至49人规模：天哪!现在到底是什么状况?
虽然前述各阶段的变化情况并不是适用于所有的创业公司，但当创业公司达到50人规模时，总会有遇到类似经历的时候。我之前说过，我经历过上述各个阶段，并且对每个阶段可能发生的变化进行了归纳描述，因此，我不再做任何评价。
或者，我可能需要评价一两句。在创业公司快出现倒闭征兆之前，至少应该采取一些补救措施。我们需要把处于“青少年期”的创业公司“赶出家门”，让它自己去亲身经历和体会“成年人的世界”，并且像“成年人”一样地发展下去。
公司规模达到50人并开始出乱子时，也并不会落到满盘皆输的结局。
首先，这种状况必然代表着，公司还在成长中，可能还比计划成长的速度更快。只要成长还在可控范围内，这些问题都不是问题。
如果公司的确在成长，并且是朝着健康的方向发展的，那么公司内部可能已经形成了一种内在文化、规范以及办事方法。它们虽然没有形成书面的规章制度，但每个人心里却一清二楚。
在这种状态下，日常的交流可能更多的是面对面交流，或者是基于需求的交流。不存在太多正式的会议甚至会议纪要，当然，这也意味着可以节约大把应对这些繁文缛节的时间，并花在真正需要解决的问题上。
此外，从反方面来看，这种内部的状态也可以理解为，公司的管理层正在花时间打造产品、渗透市场以及满足用户，他们可能并没有在意公司内部的结构问题。
但是，既然开始出了乱子，那就应该重视起来。否则，大家都不想看到，“青少年”在“叛逆期”里“离家出走”的局面。
为人父母的都知道，针对青少年的叛逆期，根本没有所谓的治疗方法。能够做的，只不过是静静地等待他们成长。
有这么一句关于“出乱子”的话，我非常不喜欢。它是这样说的：“必须要经历震荡、成形、常态、规范这四个阶段。”这句话在这里也适用，但我之所以不喜欢，是因为它的用处不大。
虽然出了乱子，没有所谓的“治疗方案”。但我们总可以采取一些措施，并以此来应对难关。以下四种措施，是我比较熟悉的几种解决方案，我从中也得到不少灵感，希望对你有所启发：
1.无所作为
不要以为无所作为，就没有存在的意义。很多创业公司在开始出现人员流失时，才意识到应该无所作为。
所谓“无所作为”，并不是什么都不做。毕竟，在日常经营过程中，肯定会时不时地出现各种问题，而我们也无法回避这些问题。
无所作为，其真正的含义是，要积极主动地“无所作为”，并在问题出现时积极解决问题。
但我并不推荐这种做法。
试想一下，如果我们给某些员工的职场头衔前加上“高级”二字，并且这种做法完全是无章可循的，那么将有什么后果?
再以开会来举例。针对“什么时候开会?”以及“怎样开会?”这两个问题，需要相应的规定约束。否则，每个人的日程表上都排满了各种会议，会议室资源也出现严重稀缺的局面，到最后可能什么事都做不好。
甚至，连员工的“远程办公”申请都值得考虑。如果我们没有相应的管理方法，即便事情现在没错，到时候总会出错。我并不是在讨论滥用职权。我想说的是，假如某一个或多个同事都不在公司办公的话，其它人员的工作效率到底该如何保证?
通常情况下，创业公司会惧怕在公司内部形成陈腐思维、官僚主义，甚至出现大公司病。我非常理解这些问题，而且我也很讨厌它们。但到了某个发展阶段，该来的还是会来，所以最好还是积极主动地准备好一切，并迎接它的到来。
我会怎么做?——集权管理以及可视化管理。