至少，在日常的行为习惯及办事流程等方面，要出台一些简单的规定。确保每个员工都能获取这些信息。此外，你做出的决定，要让员工清晰地知道，这个决定背后的初衷是什么。
规定，不是冷冰冰的文字，而是公司的理念和企业文化的一部分。
2.聘用大量的中层管理人员
这种做法，和“无所作为”相比，是完全相反的做法。我把它比喻为用大铁锤去砸小坚果。
通常情况下，创业公司出现这种现象的话，那只能说为时过早。此外，聘用大量管理人员，特别是管理人员比办事人员还多的情况下，那工作效率必然提不上来。
如果从公司外部空降管理者，并且认可他们在大公司的管理经验，那他们可能需要适应创业公司的工作环境，并且熟悉创业公司的办事方法。等他们真正上手过后，可能几个月都已经过去了。
此外，外部的空降管理人员通常还会将大公司的那套管理方法带过来，然而在创业公司中却一点也不适用。
或者，如果我们从内部提升人员的话，我们可能会给这些员工的工作带来更多负担。毕竟，他们在进入公司时，管理并不是他们工作职责的一部分。
比如说，首席技术官会对最优秀的程序员说，“来，你从今天开始负责管理你这个团队的所有工作，你只需要从日常工作时间中抽一半时间出来进行管理就行了。”
结果，这名程序员不仅代码没写好，连整个团队的成员都开始对管理团队持有负面情绪。
我会怎么做?——设立多个事项负责人及团队负责人，而不是只安排一个管理职位。
当公司发展到50人规模时，其实就员工而言，并不需要太多的管理。相反，真正需要管理的是，内部的日常工作以及办事流程。其中，包括产品、前端开发、招聘、开票收款等一系列你能想到的事情。
让不同的人负责不同的事项。或者，让他们成为这些流程背后的负责人。
3.跟风抄袭，别人怎么做我就怎么做
我赞成部分抄袭别人的做法，并在此基础上根据自身实际情况进行调整。
我从Agile公司那里“抄袭”了部分敏捷方法的核心。我随时都在关注亚马逊的战略部署，并时不时地跟风部署。我非常喜欢Lyft做得非常到位的用户体验。
但是，你记得三年前，硅谷的很多公司为了解决收入差距悬殊问题，而将所有人的工资公开吗?这是真实的事件，但我并不认为，公开所有人的工资就能解决问题。
这个解决方案对他们可能有用(也许也没用)，但如果说要用在我的公司，我觉得完全不可能。
我们要相信，肯定有各种各样的解决方案。
开放工作空间为了提倡团队协作，于是人人都带上了耳机。为了想尽一切办法招聘到优秀的人才，有些公司甚至给员工开出了无期限的休假待遇。
我想说的是，不要因为一个、多个甚至大多数公司都在采取某种措施，你就必须要跟风采取这种措施。
我会怎么做?——拆分挑选，小范围实验。
从其他公司学到的管理方法，我们会从中挑选适合自己公司实际情况的方法，并且在公司全面推广之前，进行小范围地实验。
4.停止招聘，选择外包
当公司规模达到一定数量时，我们可以考虑停止招聘，并将一切外包给第三方。
这种方法包括两种类型。
一种类型是内外分明。可以考虑开发团队、人力资源团队以及其它支撑团队全部外包，剩余部分仍然为公司内部的团队。
另一种类型则是内外兼顾。可以考虑纳入外部资源，与内部资源形成互补。比如可以聘用外部顾问为内部团队提供支撑，或者聘用第三方服务商为内部团队提供服务支撑等。
这种方法可以让你进一步优化资源。不用考虑内部编制的情况下，也可以在公司经营道路上游刃有余地成长和发展。