对于连续式模型，原则上成熟度的提升可以从每个考察点独立开展（实际实施要考虑实践的相互依赖和支撑），评估时针对每个考察点都给与一个等级。一种常见的结果展示方式是雷达图，如图三展示了某项目团队两次评估的结果，直观反映了：1）每次评估各考察点的等级；2）两次评估之间各考察点成熟度的变化；3）团队的薄弱点和优势等。这些信息对于团队规划和跟进改进，具有很强的指导意义。
图三：连续式成熟度模型的评估结果示例
成熟度模型的价值成熟度至少回答了三个问题：“我在哪？”（当前成熟度），“我要去哪里？”（目标成熟度），“我怎么样才能到达那里？”（中间经历哪些步骤）。而这，是团队实现持续的效能改进所需要解决的核心问题。
理想情况下，给研发团队设定有挑战性的目标，辅以信任和支持，提供必要的资源，团队自己在目标的驱动下实现改进；但现实情况是，这种自发的改进往往不会如期而来。在组织中进行敏捷和DevOps的规模化推广，最常见的问题是，多数的团队不知道怎么持续改进，不知道自己要改进什么，甚至不知道自己究竟做得怎么样。
敏捷和DevOps教练可以弥补这种缺失，在转型早期帮助团队顺利上路，但受限于教练资源（譬如几位常驻敏捷中心的教练服务数千人的研发组织），教练离开团队之后，更漫长的持续改进之路需要团队自己走下去。我们都知道，教练最重要的产出是成熟的团队，特别是培养出合格的具有敏捷意识的领导者，能够带领团队持续改进。正如丰田所倡导的“造物先造人”，当有优秀的人才出现，什么事情都会变得简单；然而，“十年树木，百年树人”，培养出合格的团队和卓越的敏捷领导者是何其之难。
毫无疑问，企业一方面要有长远视角持续不断地在人才培养进行投入；但另一方面，也要应对眼前向业务交付价值的压力，快速提升团队效能。如何在教练资源有限的情况下，积极寻找出在整个组织层面投入产出比高，能够提供普及型服务，快速见效的办法？这是敏捷和DevOps规模化推广必须回答的问题。通常做法是提供基础性赋能（培训、短期辅导）后，鼓励团队基于行为结果不断尝试，即创建一种持续改进的机制，允许团队犯错，在业务目标的引领下，尝试各种新的做法，快速迭代，不断反思，有用则强化，无效则抛弃。
然而，正如心理学家，社会学习理论的创始人班杜拉所言：“如果人们不得不单纯依赖自己的行为结果来告知自己应该如何行为的话，学习将非常艰苦，更不用说其危险性了”。所幸的是，人类具有模仿的天赋，学习不一定要亲身经历。班杜拉的一系列观察学习研究告诉我们，通过模仿他人的成功，我们可以学会各种各样的社会行为。对于敏捷和DevOps的实施而言，成熟度模型实际上提供了一个理想的模仿对象。企业的敏捷推广团队（譬如敏捷卓越中心，DevOps教练组，转型领导团队等），可以通过开发、维护、发布成熟度模型；答疑，评估和给出建议，来撬动组织转型。
具体来说，应用成熟度模型可以在以下几个方面对转型具有重大促进作用：
第一，明确效能主张。通过成熟度模型，向研发团队发出什么是期望的高效能研发行为的明确主张；模型所提供的框架，系统性给出了在研发主要过程域（考察点）的效能改进的目标，是组织效能改进的思想纲领；围绕如何实现各考察点的目标，模型同时也提供了大量优秀的敏捷和DevOps实践建议，是组织效能改进的行动指南。成熟度模型的发布，能快速地为整个组织的持续改进建立参照体系。
第二，认清现状。通过与成熟度模型的对照，团队可以很容易地评估出自己在敏捷和DevOps实施上所达到的水平（处在怎样的阶段），这成为团队进一步改进的起点。在组织层面收集各研发团队的成熟度数据，能够勾勒出组织整体的敏捷和DevOps实施水平，一方面可以发现在效能提升上的共性问题，集中力量攻坚薄弱点；另一方面也能够将当前的水平作为组织改进的基线，以此为基础规划下一步的改进。
第三，设定改进目标。