大型企业面对快速变化的市场形势，需要有像创业公司一样快速的反应能力。然而由于复杂的人员和层级关系，大企业做到“拥抱变化”是很困难的。
传统以职能部门分治的树状组织架构，若一个底层员工有个好点子，就不得不自下而上说服管理层，管理层还需发动行政力量推动层层下属，任何一环出了问题就难以进行，其难度可想而知。而各业务线各自有KPI，互相协作非常困难。
(传统的组织架构)
即使说服老大，克服重重困难，从各部门抽调和招兵买马，成立了新的业务部门。然而市场变化非常快，一旦业务受阻，方向转换，花费巨大精力组成的业务线何去何从？此时部门的发展极大地依赖于老大的决策，底层活力不足。
大型组织想出各种方式解决这样的问题，例如阿里在2016年提出了“大中台小前台”的战略，将业务共同的工具和技术予以沉淀，成立专门的中台部门。这样新的项目可以重用中台服务而不用重新设计，避免重复功能建设和维护带来的浪费和山头林立。这样做的不只是企业，美军更是设计了新的战斗方式，每3人一个小组，战斗需要时可随时调集后方火力，信息和后勤支援，灵活而成本低廉。
程序员对这些概念更是熟悉，中台类比到编程领域，就是形成可复用的函数库，抽象共性，减少重复开发，提升迭代效率。中台将人力，技术和服务重新组织，例如，数据中台维护底层数据能力，内容中台将各类资讯汇总整理，供给各业务线丰富的资讯资源；推荐营销中台抽象推荐系统的共性，为各种业务提供营销的快速接入能力。这样也方便统一协调，如数据中台可根据业务优先级管理流量和负载分配，这在各部门独立运营时是不可想象的。当然，中台还有一大好处：分担风险，方便分黑锅，你懂的。
当然，不是所有公司都能实现中台战略，中台要求扁平化的管理模式，没有太多的条条框框。灵活的考勤，没有隔板的工位，统一的基础设施（如数据库和代码库），否则中台就是空中楼阁，实施起来甚为困难。
中台模式的困扰如果中台模式全部都是好处，这篇文章就应该结束了。中台相比于传统模式虽有优势，但实践和理论的隔阂必然存在。中台该做不该做什么，如何与业务方良好协同，如何评估KPI都成了难题。
我们可以根据中台对业务方的参与度，绘制成下面的一张图。