S2b2c模式，S指供应平台，b指小商家，c指终端消费者。例如淘宝上的一个个卖家b，他们可以借助淘宝平台提供的搜索、推广、个性化、支付等能力为消费者买家c提供服务。如果这些能力服务，都让一个个淘宝的卖家自己做，基本上没几家有能力做到的，正是有了淘宝这个平台S为卖家的赋能，淘宝的卖家的商业模式就可以做到C2B：为不同的买家进行定制。
S2b2c模式的代表企业除了淘宝之外，在《智能商业》中曾鸣教授提到了云集，一家新型商业模式S2B2C的代表企业之一。
如上图，云集负责平台S的搭建、供应链、仓储、物流、售后服务等，小b通过邀请机制进入云集App之后，即可完成开店、销售产品给终端消费者c，最终实现赚钱。当然，此模式需要小b能够自带流量或者自己找到足够的流量，并且能够提供足够差异化的服务，才能使得S2b2c在整体效能上超过大B2C。
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此部分内容重点在于战略层次，对基层码农来说有点远，但也可以管中窥豹，了解下高层的思维：
智能商业带来的不只是商业模式的变革，还有战略的变革，这样公司的战略模式才可以匹配新的商业模式，才能发挥出智能商业的最大能量。
新的战略应该是高效反馈闭环的，看十年，做一年，没有长期的规划，都是不停的根据实验、数据，快速的找到落地点，快速迭代。在这个过程中，要控制好范围，不能因为实验影响了整个公司甚至拖垮；也要及时调整，不停的尝试，不停的转变。未来不知道在哪，但是可以通过高效的反馈闭环，不断调整方向，找到它。
企业新的定位也要转变为「点-线-面-体」的定位逻辑，要连「点」成「线」，互动结网，逐渐的演变成一个面，进而再交织为「体」。
「面」指的是平台，有创新模式的可能性，可以连接不同的玩家。
「点」指的是面上各种各样的新角色，「点」和「面」是共生共荣的关系。
「线」连接「点」、「面」和最终客户，这样才能建立关系，才能交织成网。
「体」就是「点」、「线」、「面」共生，形成一个生态体系，比如淘宝。
所以未来的企业要找对「点」，连接丰富的「线」，演变成一个「面」，最终「体」就会慢慢成型。最典型的「体」的案例就是阿里巴巴的生态体系。
从上图中的生态链布局来看，阿里巴巴的策略是是自己成为生态圈的核心，通过做大平台来支撑无数个小前端、通过多元的生态体系实现赋能。在这个前端布局上，阿里已经覆盖了电商、金融、企业服务、流量分发、O2O、娱乐等各个互联网场景。
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对于一个企业来说，有了战略上的变革，还必须要有团队的实践，而对于团队来说，要迎接智能商业，不能在用以前的管理方式来管理新的智能商业。曾鸣教授在这里提到了一个新的核心组织方式：赋能型组织，告别管理，拥抱赋能，让一群优秀的人能够更好的连接和协同，实现更大的价值。
在敏捷流派Scrum团队中，期望的Scrum团队应该是一个自组织的团队，同理，对于拥抱智能商业的团队来说，应该是一个自组织的协同团队，通过强大的创新中后台（透明与共创），组织结构变为自由链接+网状协同。团队的个体综合能力会越来越强，会逐渐的摆脱KPI的约束，让听得见炮声的士兵做决策（组织架构的优化最终结果）。
关于任正非《让听得见炮声的士兵做决策》
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这部分主要是曾鸣教授关于之前讲述的智能商业的逻辑的一些辅助案例，主要介绍了淘宝和网红电商。
关于未来