正如我们在《敏捷产品管理概述》中提倡的那样，产品经理与开发团队之间的互动越多越好。这种互动应该与产品负责人的想法保持一致：支持客户需求且清楚为什么开发这款产品。但如果这种互动模糊了任务-即团队该怎么实现功能，那就说明互动存在问题。尽管出发点很好，但这种利用型心态会导致问题被隐藏或掩盖，如：缺陷、交接和未知问题等。交错范围和进程很容易锁定范围、进度和质量，而这注定导致失败。
这就是为什么scrum master和产品负责人在scrum团队中分别满足两个不同需求的原因，但这两个角色在传统软件管理中通常是由一个人来担任。规模较小的团队也很容易就为了节约支出而省掉scrum master这个职位。只是，一旦有障碍出现或变动发生，团队就需要在流程管理和产品方向之间进行明确划分。
团队中如果有scrum maser就可以帮助团队实现因改变产品方向所带来的消耗和由效率提升所带来的收益二者之间的平衡。一个优秀的scrum master通过赋予团队权利，让他们自行决定如何通过自组织的方式以***的方式实现目标。
Scrum Master和项目经理在非技术（或非敏捷）领域与scrum master角色对应的是项目经理的职位。这两种角色都专注于“如何”完成工作并通过过程和建导解决工作流程的问题。那么我们是否同时需要这两个岗位呢？大多数情况下是不需要的。
传统的项目经理和scrum master都有责任帮助他们的团队完成工作，但他们的方法却截然不同。项目经理设定时限和里程碑、报告进度并协调团队沟通。从控制的角度实施工作，扮演一个比较传统的管理者角色。
Scrum Master则旨在帮助团队强化和精简实现目标的流程。理想状态下，他们是以团队成员或协作者而不是控制者的身份开展工作。***的Scrum团队是自组织的，因此自上而下的管理不会取得好效果。
这只是一些Scrum团队管理的一些建议配置。有些团队配备所有角色，有些组织设置一个或根本没有。
在考虑是否聘请scrum master的时候，有一个考量因素优先于其他任何因素，即：只有在您的组织致力于scrum并愿意投资这个流程时才聘请。以上提到的各类管理角色都可以通过多种方式管理开发团队，但scrum master只有在100%投入scrum时才有效。
通过scrum master帮助每个团队管理他们的流程，整个组织可以获得一些重大收益。除了定期向客户提供交付价值（scrum的主要目标）外，团队成员和经理可以***地专注于他们擅长的事。产品经理专注于战略、开发人员专心写代码，而销售人员则全身心的开发客户。这像什么？这就是高效运作的scrum团队该有的样子，也是我们最期待的场景。