能掌握到以上，去面试一个公司高开，问题不大了，但是再往上，还得具备一定的管理能力如，能够承担大型项目管理工作，合理拆解与分配任务并通过定期的任务跟进与沟通协作机制保证如期如质交付。具备初步的团队管理能力，会基于团队日常工作的特征设定管理规则与制度，做必要的日常监督，且能够利用OKR等管理工具落实奖惩。可基于所负责的团队短期目标制定规划。
那么要如何才能做到这些，才能具备这样的能力呢？如果培养你的团队？作为TL角度和研发角度，如何思考问题？这里分享下我在自我驱动和团队管理中的一些经验，简单可以整理为以下几个关键字：
技术深，业务熟，执行力高，有创新，有owner精神，响应快，为团队做贡献。
技术扎实作为一个技术人员，技术自然是最重要的，这是自己的手艺，手艺都丢了可想而知。如何提升自己的技术？简单整理如下：
多学，我们这行最大的特点就是活到老学到老，学习能力正式我们这行的门槛，无论多忙都要经常去学习新的技术，巩固旧的技术。
多做，动手能力是技术能力的最重要的一个部分，学习或者工作中遇到任何问题，去动手做，去用代码验证得出来结论，这样在跟别人撕的时候才有底气嘛。
多思考，凡是要多问个为什么？其实这个很难，经常会问不出为什么。我的方法是，零散的理解之后，可以串起来完整的思考一遍，一环扣一环串起来推演，过程中会发现不清楚的地方，然后想清楚，每个环节尽量的再往深处想，再多想想各个点是要解决什么核心问题，如果不这样做，按其它思路有什么优缺点。
多交流，多和大牛交流这是事半功倍的最好办法，大牛直接给你指点一二的好处自然不用说了。除此之外，你永远不要觉得自己懂了，跟不同人对同一个问题探讨两到三次以后，你会发现这时候你才真正懂了。你可以从中发现别人的思考角度似乎和自己不一样，但是别人的也没问题。交流也不一定是要谁说服谁，其实就是想要知道别人是怎么想的，自己再回去重新梳理一遍，把尽可能多的场景想清楚。
业务熟技术是为业务服务的，没有业务不会有人为技术买单。这就是互联网的特点。公司领导往往都是懂业务的人，熟业务的价值自然不用多说了。
如何做到对业务很熟？多梳理、多总结、不确定一定要问、多与产品业务沟通和他们一起把他们想要的东西梳理抽象清楚。
执行力最近在我给兄弟们做分支管理规范的要求(都是一些简单的要求)，信息也传达下去了，但是偶尔还是有人不按规范来，作为TL会感到有点心累。我就在想，我们就这么几个人，如果这东西还需要费那么大劲，我们以后做其它重要的事情还如何确保大家都能按要求完成工作呢？更别说以后人多了咋办呢。想来想去，这就是执行力的问题。这是TL角度的思考，其实从研发人员的角度想也很简单，至少要做到以下几点：
按要求做事，研发人员心理要有杆称，做一件事情，自己要很清楚TL是如何要求的，自己这么做是不是符合要求，不符合要求要么改正要么跟TL沟通，确认这样做行不行。
把TL的交代放在心上，互联网公司讲究的是开放宽松的工作氛围，这就必然导致TL不可能每一件事情都像布置任务一样安排给你。更不可能把每一件事情都想清楚了再交代给你。正常情况可能就是在沟通过程中的一句话。可能这件事情并不靠谱，但这不重要，你一定要放在心上，去把他梳理清楚，得出个结论，不管结论是可行还是不可行，至少有个结论。然后如果可行，再去把这件事情做成，那就太完美了。无论如何，那些听完就忘了，过了几天TL想起来又来问一遍，这样反复下去对自己肯定是不利的。
举个例子，阿里的五新战略，看上去很风光，就拿新物流来说吧，其实在菜鸟内部，从上到下，根本没有人想清楚啥叫新物流，曾经还有个新来的高管直接问马云”什么叫新物流，我们该做什么？“。但是你再想想，你觉得马云能说明白什么是新物流吗？其实他自己也不明白，所以他给这个高管的回答是：”你太不了解我了，我从来不跟下面的人说该做什么的。“。就这么一个看似不着边际的概念，N多的人扎堆在里面思考，梳理，创新，目标就是实现它。至少大家知道，这个方向是对的，只是暂时还没有探索出道路。其实阿里的很多其它的业务都是用这种方式创造出来的，盒马鲜生就是在这种环境下孕育出来的新零售的代表。我理解这就是执行力。