不同业态的需求，决定了业态发展顺序的选择。如通过会员店，实现系统技术多业态的成熟度的突破，以及底层供应链的提升（提高供应量）。只有在底层供应链有够支撑能力后，才可以进行C2业态的探索。
会员店在这里，同事也提出了一个新看法，那就是会员店的价值在哪里？依据归纳法，让我们来看看现有会员店-sam与costco。
会员店作为一种公认的业态，其背后的商业模式不是三言两语可以说清楚的，这里只简单说三点：
会员店的收益并不来自商品利润，其利润全部让利给会员，收益来自会员费。
会员店的消费场景-会员购买倾向于量大价优。从而带来会员店的成本降低，如人力成本（商品上货架可以直接叉车），商品成本（规模带来了面对上游时更高的议价权）等。
随着生活水平提高，中国社会的中产阶级人数上升，拥有足够消费水平的人足够了。并且国内人们也渐渐接受了会员消费的理念。
盒马X会员店的价值就在于两方面：以往会员店的价值，作为新业态对于盒马的价值。这不再重复上述两个观点。
全域至于全域，简单说就是在线上各个平台，进行推广。盒马内部是通过社群活动，推广活动，盒马云直播等，进行推广。而外部则是通过阿里域（支付宝，天猫等），外部平台（抖音-网红产品等）进行推广。这里就不再深入了。
四，盒马与数字农业阿里的数字农业，是大环境（产业互联网）的产物之一。而盒马这次打算勾连两者，一方面实现盒马链路成本的降低，另一方面实现数字农业的落地。
价值以往零售，或者说销售的上游就是工厂/产地->供应商->供应链执行等（全链路，后面找机会介绍）。但是由于上游缺乏足够的统筹，所以存在大量的价值浪费。举个例子，由于去年萝卜卖得好，今年大部分产地都在种萝卜。这就导致了萝卜的价格非常低廉，而去年较为充足的白菜，结果由于产量不足，价格飙高。
这里需要明确一点，市场供应关系，虽然改变了最终价格，但是产品的本身价值并没有改变。 站在消费者端，价格的提高并没有改变当时的产量，产品依旧紧缺。只不过消费者通过价格“挤”掉了其他消费者。所以在当前周期内，生产者和消费者其实都是不满意的。
如果通过阿里经济体，或其他手段实现了当前产地的全局统筹，那么完全可以按照以往消费数据等，明确今年哪些产地种什么。进而获取全局（空间）最大价值。对于生产者和消费者而言，也会获得全局（时间）最优，从而避免了大量价值浪费。
再举个更简单的例子，整齐划一的军队，总比散兵游勇强。这里不仅仅是单体战斗力的缘故，更重要的是统筹协作能力。
以往信息化做的只是一个部门，一个企业，部分产业链的统筹规划。如阿里这样的巨头，以往也只是做到部分产业链的统筹规划，这也是互联网上半场的特色。而下半场就需要虚实结合，进军产业互联网，从而产生更大的价值。当一个人，或一个组织（无论是企业，或者政府等）对社会产生价值时，社会一定会回馈他。产生的价值越大，社会的回馈也就越大。
当然，正如淘宝，自己并不作生意，只是为商家提供一个高效的平台。盒马也不打算侵占供应商的市场，而是提供有效平台，帮助供应商更快，更好，更有效地实现价值。
数字农业还有更多重点可以挖掘，在这篇文章中，就不再赘述了，避免喧宾夺主了。
就如阿里的使命-让天下没有难做的生意。从淘宝，到盒马，再到数字农业，阿里正在践行它的使命。
五，总结供应链作为整个业务的底座，必须高效，低成本，并有着更高的供应能力。
全域与全渠道（多业态）作为商业模式的体现与应用，提供了有效的覆盖率。
而数字农业作为集团战略布局，将会与盒马相得益彰。
上述只是我自己的一点感受。毕竟就像冰山一样，我们能看到的往往只是露出水面的一小部分。
就像我之前提到的，自己经历过，总结出来的东西与别人直接背出来的总结，是真的不一样的。我们看到的只是前辈们的结论，而这些结论下面都是满满的经历与思考，是我们无法获得与体会的。