离开华为三年，我才真正认同狼性文化
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我从在爱立信，到华为，到完全脱离通信自己创业，曾经在MSCBSC论坛也写出了对通信行业，对网优的深刻认识，到对比华为和爱立信企业文化的优劣，这次，再对自己创业踩坑后的回顾。
创业艰难，人生总是在不断试错的过程中成长，作为他的好友，佩服他的勇气，祝福他的成长，加油吧兄弟。
——邓志强
三年前的现在，我离开了华为，裸辞。
彼时，这家公司已然处在电信业塔尖。
5月，我就已提离职。拖到9月，是因为领导希望我能待到下半年，替部门背一个考核C的指标。
华为绩效考核体系里，多数部门都会硬性分配绩效A/B/C的考核比例。就算全部门全年表现都很好，也无可避免有人要被打C。
A，次年大幅涨薪+职级提升；C，不涨薪甚至降职降薪。连续两年C，直接辞退。
我的团队就曾发生过连续打C被辞退事件。
同事为与家人团聚，想调来我们办事处。第一年没调成，但因流露要走，被部门领导毫不客气打C；第二年调来了，考核按规定仍在原部门手上，又是C。
我和我领导为他的事向上级申诉。中国区某大领导回应：制度就是这样的，谁知道你们有没有猫腻和包庇？谁都这样来闹，这么大一家公司还怎么运作？
于是，一个勤勉踏实的技术骨干，即被辞退。一点儿转圜余地都没有。
我的离职或多或少也受了这事影响，觉得华为制度太不讲人性，再加上一些因素，我的离开多少带着情绪。可以说，那时我看华为，偏颇而片面。
之后三年，我玩自媒体、写小说、传记、文案策划，又和朋友合伙创业，开了家文化公司，彻底告别通信圈。
现今，复盘犯过的错和走过的弯路，我却不得不承认——对于创业者来说，华为的狼性文化在某种程度上，非常值得借鉴和学习。
1.少谈情怀多给钱
2016年底，我和合伙人老杨创立文化公司。我和他都是跨界——我是通信行业，他是保险和制药。我俩脑门一热做文化，纯粹出于爱好。
那时候，500强的光环还没褪去，我还带着一厢情愿的乐观和一叶障目的自负，心想这并没有什么难的。
开业第一件事，我们就给公司树了个貌似很有逼格的定位——做一家有温度、有情怀、有归属感、有幸福感的新型创业公司。
为落实“四有”，我们决定:不加班、不打卡、甚至每周只开工四天半。
经常性团建聚餐、每周分享会、按员工意愿与特长分配工作、老父亲般慈祥对待员工失职借口。我还亲手在公司搭健身角，鼓励大家多锻炼身体，保持良好状态。
这些噱头的确一开始吸引了不少眼球，很多人慕名而来。
一切看起来都很美好。
但这种状态并没有持续多久，应该是才过了几个月，就有员工提出辞职。
我当时有些惊讶。我对这名员工相当不错，悉心培养、无私传授，一周工作两三天就能完成。
员工直言不讳：工资有点低。可她不好意思提涨，一是工作量不重，二是知道公司业务情况不是很理想。思来想去，另谋高就。
这事让我跟老杨吃惊并反剩
我们用了太多时间去构建所谓的公司文化，却没把主要精力放在拓展业务和渠道上，每个月，公司账面都是不小的赤字，自然没法给员工涨工资。
此时要是去跟人空谈什么情怀，未免显得可笑又华而不实。
在华为期间，我就很少听人谈及情怀。
我的领导曾多次说：大家来华为，包括我自己，就是来赚钱的。加班是辛苦，但是有钱赚埃其他的，一概都是扯淡。
这话听来糙，但我现在觉得，的确是真理。
对中高层核心员工，或许还可以谈谈愿景、战略、职业规划，但对大多数基层员工，这太远太飘了。
有能力给钱，甚至能给超出他们预期的钱，这才是一家公司最能体现情怀的地方。
2.老板不作为，是对员工最大的犯罪
头一年业务量小，多数员工比较闲。除了外接的工作，也有内部的活，例如运营公司自媒体，宣传推广我的小说。
内部的活，不直接产生盈利，我和老杨也就不做任何考核。有时候他们忘了做，我们也只是温和提醒一声。
这样造成的情况就是，因为我负责绝大部分内容输出，倒变成了公司最忙的人。每天来得最早，晚上也只有我加班，员工们17点半就都按时下班了。
我偶尔会跟老杨吐槽，说咱们公司真奇葩。你见过哪家创业公司是员工每天悠哉，只有老板加班码字到吐血的？
但这能怪员工么？
不，还是怪我们自己。
作为内容创作者，我的创作水平有了长足进步，但作为老板，我明显没有任何作为。
管理的失度及制度的松散，就是我的不作为。
员工多数是刚毕业的大学生，也有尚未毕业的实习生。他们从没真正走上过社会，自然没有什么成熟的工作观。