如果打算做任何有意义的事情，就需要将员工敬业度工作坚定地提到CEO议程之上。可能你正在设法重做一次员工敬业度调查，或者是正在进行首次调查，但现在不是正确的时候：公司正在经历另一次变动或重建，市场状况正在变得不利，许多其他的企业优先事项需要处理，等等。对CEO和董事会来说，现在似乎是收集有关员工敬业度数据最糟糕的时间。你几乎能猜到结果，如果你是在重做调查，你担心结果会比上次更糟。
如果你确实强烈地认为员工敬业度值得提到议程上来，你可以采用以下三个至关重要的步骤，来最大可能地让董事会成员和CEO重视这一问题。
第一步， 展示出一个令人信服的商业案例
确保你能够清晰地阐释这一关注员工敬业度的案例，以及能够做些什么来对它进行改进。你要对事实了如指掌，还要彻底了解论据。如果你没有准备好用权威性的引文和数据来论证这一案例，在说服董事会和CEO重视这一问题上，你会连第一关都通不过。所以，这一步就是指作为人力资源领导，你要成为这一问题的专家，而不能委托给别人。
首先，你要能够从更广泛的商业环境的角度阐释这一案例。此类数据的一个最好的来源就是 Engage for Success网站，它由大卫·麦克劳德（David Macleod）创建并领导，他是有着巨大影响的政府支持的报告《盯住证据》的作者。 通过各种研究，这份报告揭示，在许多国家和行业领域，高度的员工敬业度与出众的企业绩效始终相关联。
举个例子，人力资源管理公司肯耐珂萨（Kenexa）发现敬业度评分四分位数居前的公司净利润是四分位数在底部的公司的两倍，而生产率要高出18%。
接下来，思考一下目前对董事会和CEO来说至关重要的企业绩效的具体方面：销售收入增加、利润提高、股东收益、创新、质量、客户利益主张、员工吸引与留任，等等。将敬业度数据与公司商业目标的实现联系起来至关重要，除非能够直接有助于这些目标的实现，否则员工敬业度项目不太可能实现。找到那些支持员工敬业度对战略议程中最重要的因素产生影响的数据以及与自己公司最相关的行业。
如果你正在制作自己的收集有关员工敬业度数据的商业案例，你需要清楚自己为什么做这个案例以及它为什么重要。可以确保的一点是，CEO一定会问你为什么现在推动这件事情很重要。你需要论证坚决，证据在握，无论是员工流失人数、招聘人数、预算还是面试记录。
如果你正在寻求将敬业精神更广泛地植根于企业战略中，可能是你评估了最近员工调查的结果，而结果并不是特别积极，因此你想要立即开始改进以防止员工流失，或者可以是从经理人那里收集有关士气、员工缺勤以及生产率的事实证据。
大卫·麦克劳德简洁地总结了为什么员工敬业度如此重要，他说：“员工高度敬业的公司在新的全球经济环境下有更多的生存机会，因为它们与员工一起建设未来，并且这一未来围绕着员工而建设”。
第二步，触动CEO的情感
采用只有事实和数字的案例来吸引CEO富有逻辑的大脑可能并不能成功。要促成行动和改变，你还需要触动他们的情感。（在理论上）董事会和CEO往往会同意关注员工敬业度具有经济上的意义这一观点。
毕竟这明显有助于他们最感兴趣的销售、利润和股价的上升。而且，尽管制作这个案例确实必要，但让人们从理论上的支持到更进一步的行动承诺，他们还需要情感上的驱动。
为了推进这一过程的进行，懂一点心理学是很有用的。在《五项交谈：如何改变工作中的信任、敬业度和绩效》一书中，我们讲述了在遇到刺激时，大脑的杏仁核区引发的“正向或反向”（战斗还是逃跑）反应：既然是这样，那就要么提出一种新的工作方式，要么顺应战略。基本上，我们会无意识地远离让我们感到威胁或风险的局面，如重大的改变、对领导能力的挑战，而倾向于对我们有益的局面，如可能的成功、表扬、奖金激励、快乐的员工。坦白说，双向交谈会形成更少的威胁因此有助于激起积极的情绪。这个阶段不是说服，说服很容易被觉察到，而是就你所提议的员工敬业度行动会对CEO的情感产生的影响进行一次开放的讨论。