基于多年与高管团队的合作，我们总结了遇到的三个重要的情感行为驱动因素：自主、名声和遗产。你可以挖掘这三个驱动因素来获得支持，而不会遭遇无意识的“逃跑”或“远离”。
我们经常忘记CEO和其他人一样，受同样的动机和敬业驱动的影响。丹尼尔·平克（Daniel Pink）的畅销书《驱动》以及众多学术研究指出，“自主”在人类动机中扮演着一个重要的角色，因此对绩效和敬业度也非常重要。平克阐释道：“人类有趣的地方在于他们不是通过被管理而敬业……人类的敬业是通过自己的努力获取成功。”
大多数CEO渴望自主选择方向，掌握自己的命运，避免来自股东、机构、监管部门、不满意的客户或是新闻界的外部干扰。拥有高水平的员工敬业度可以保护CEO的工作免受外部力量的分散和干涉。大多数CEO讨厌不得不面对无法预料的针对他们的战略和决策的外部批评。如果员工高度敬业，则很可能客户会比较满意，公司会成为行业榜样，而股东会对自己投资了一家运作良好又受人尊敬的企业而心满意足。在说明这一点时，使CEO想起过去的一个类似情况可能会很有用。
其次，大多数CEO非常重视自己的“名声”，尤其是在同辈（即其他CEO）、投资者以及自己的社会和家庭圈子里的名声。谁想要自己领导的公司里员工不关心甚或是讨厌工作、做得很少得过且过、私下或公开说雇主坏话这样一个名声呢？名声很重要，因自己领导的公司被认为是一个最佳工作地点而闻名可能是很多CEO的一个关键情感驱动因素。如果他们正开始自己的思想领导力项目或名声管理项目并希望成为一个商业领导力的权威而广为人知，这点将尤为重要。
再次，考虑到他们相对较短的任期，很多CEO会在乎自己的“遗产”，或者说会在乎自己会怎样被人们记住。美国《福布斯》杂志2014年的一篇文章指出CEO的平均任期为9.7年，而《财富》杂志自2015年以来的数据显示美国500强公司CEO的任期中间值为4.9年。他们知道，一项经济上的成功记录，如增加利润、股价或红利大概在几天或几周内就会很快被忘记。持久的遗产来自于真正将公司改造得受人尊敬和羡慕，不仅因为它提供给股东的回报，还因为它提供给客户的服务和创新，以及它提供给员工的机遇。关注员工敬业度是完成这份遗产的一个切实的方法。
仔细思考你自己公司CEO的这三个情感驱动，创造“正向”回应的条件，这将能极大地帮助你处理反对意见。你可能不希望将这些表达得太直白，但是暗示CEO将员工敬业度纳入“需做”清单的优先项目将有益于实现自主、名声和遗产。
第三步，让行动更容易
要做到这一点，非常重要的是，要了解什么会促使领导者积极支持员工敬业度工作，而什么会阻止领导者支持这项工作。阿什里奇商学院（Ashridge Business School ）和Engage for Success 网站的报告《CEO看敬业》提出了阻碍CEO开展员工敬业度工作的三类障碍：
1.领导能力：害怕反作用，害怕对自我意识的挑战，害怕寻找新的领导方式，以及双重领导性格。
2.领导者自身：包括领导者自身的个性与价值观、傲慢、不示弱以及缺乏自信。
3.文化、体制与层级制度：如短期盈利主义、过时的领导模式、组织结构层级制度以及经济状况。
虽然你可能不能一次性解决所有问题，但你可以解决有关领导者自我意识、寻找新的领导方式以及现有领导模式或沟通层级制度的缺陷等问题。解决这些问题首先需要对员工敬业度驱动因素以及公司在CEO的领导下可以采取的切实具体的步骤有清楚的了解。
这并不像看起来那样明显，很多人力资源领导以及CEO成为一些常见误解的受害者，这些误解注定他们的员工敬业度活动失败或做得很糟糕。高水平的员工敬业度驱动因素经常被定义为：
·领导者清楚告诉员工公司如何发展至今，现况如何，以及将走向何方。
·管理者知人善用，指导、培养员工并聆听员工的意见建议，把他们作为独特的个体对待。
·公司文化推崇聆听“员工的声音”，在组织内有着向上和向下的双向交流。
·公司领导者和各级员工的日常行为都体现出公司宣传的价值观。
这些定义都没有错：即使不提研究数据，我们自己的经验也说明这些都是在工作中使我们对工作感到满意并全力付出所需要的条件。它的谬误之处在于对创造这些条件的责任所在的假设。