此文是我阅读《企业IT架构转型之道》一书的学习笔记，所有内容出自钟华老师的这本书。
零、为何读《企业IT架构转型之道》在加入X公司后，开始了微服务架构的实践，也开始了共享平台服务的建设，在这方面阿里巴巴的中台战略是一个较好的参考。于是，领导就赠了这么一本《企业IT架构转型之道》给我，希望我学以致用，更多的是有这样的一个眼界去指导我们的中台架构设计。因此，我花了两周时间快速地阅读了一下此书，总结了此文作为学习笔记以供日后复习用。此书的确讲了一些干货，虽然很多内容留于表面，但是对于中台的定义和思考，建设中台的方法以及阿里中间件有比较完整的描述，和多年前出版的《淘宝技术这十年》以及《大型网站技术架构-核心原理与案例分析》一样，是一本值得学习的好书。
一、引子 Part 1 阿里中台战略引发的思考起源自2008年阿里巴巴三大电商体系的技术支持架构
1688、淘宝、天猫三套电商体系架构完全独立
三座烟囱分别矗立支撑阿里巴巴最核心的电商业务
烟囱式系统建设系统对企业的“三大”弊端
重复功能建设和维护带来的重复投资
打通“烟囱式”系统间交互的集成和协作成本高昂
不利于业务的沉淀和持续发展 => 对企业伤害最大
企业信息中心的组织职能是业务支持？
问题核心在于IT信息部门在现有模式下大多被高管定位为业务支持的部门 => 一个花钱的成本中心
问题原因在于IT信息部门的人员不懂业务 => 这里的懂业务是指“能对业务的下一步发展有着自己的理解和看法，对业务流程如何进一步优化能更好的地提升业务，甚至对企业现有的业务提出创新的想法，为企业带来新的业务增长点。”
问题结果导致了IT信息部门的人员很少能在一个业务领域做足够的业务沉淀 => 对业务知其然而不知其所以然
“烟囱式”的系统建设模式
Part 2 构建业务中台的基础—共享服务体系SOA架构的核心价值
服务重用 => 从服务重用到共享服务
共享服务体系的建设：克服“烟囱式”架构的三大弊端
避免重复功能建设和维护带来的成本浪费 => 没有实现系统业务互通的诉求
最大程度避免打通不同系统间实现业务交互带来的集成和协作成本 => 各个应用在核心业务层已经实现了统一和畅通
能够很好地培养出特定领域的专家 => “既精通业务，又熟悉技术”的复合型人才
企业信息中心组织阵型的调整
针对共享服务体系重新组织人员，使成员有机会成为业务领域的专家（复合型人才）
最核心的角色是架构师，他们会是各服务中心的业务负责人
信息团队会从“业务支持”的组织职能转向基于企业核心业务和数据进行运营的团队
阿里巴巴的“大中台”体系建设
PS：在阅读这一部分时，个人最大的感触就在于企业信息中心的境遇，我所在的公司是一个传统行业，我们部门是从2018年末开始扩建的信息中心，和广大企业信息中心一样，虽然无一不被认可信息部门对企业发展的重要地位，行政级别也和核心业务部门的级别相当，但是实际情况却是没有同样平等的话语权，因为在高层领导的眼里就只是单纯把信息中心定位为了业务支持部门，是一个花钱的成本中心。而造成这样处境的原因，也很赞同钟华老师在书中的观点，那就是信息部门的员工不懂业务，这里的不懂业务是指能对业务的下一步发展有着自己的理解和看法，对业务流程如何进一步优化能更好的地提升业务，甚至对企业现有的业务提出创新的想法，为企业带来新的业务增长点。而要提高信息部门的员工对于业务的精进，需要建设类似阿里巴巴的共享服务中心，服务需要不断的业务滋养才能足够强大地支持前线的士兵，也只有在滋养中才能从最初提供单薄业务功能的服务组件成长为企业最为宝贵的IT资产。正如钟华老师所示，未来在整个社会进入开放共享的时代，企业最大的价值将会是基于核心业务和数据进行对外开放的运营，到那时信息部门的共享服务体系将成为企业最为宝贵的资产。
二、共享服务体系的搭建 Part 3 分布式服务框架的选择“中心化”与“去中心化”服务框架的对比