传统企业平台都是烟囱式的系统架构，企业内部为了迎合业务发展不停的打造各种系统，导致各系统间的重复功能建设和维护带来的重复投资。重复投资不仅消耗的是人力，财力还有时间。但打通烟囱式系统间交互的集成和协作成本高昂，各大企业不得不借助ESB产品，构建企业服务总线，打通各系统间的交互问题。
但这种借助ESB“中心化”的服务架构缺点也有不少，“中心化”架构的所有服务调用者和服务提供者之间的交互都必须通过这个中心点，而这个中心点的能力是很难进行扩展的，导致这中心会成为一个瓶颈。
2015年阿里巴巴集团启动了中台战略，目标是要构建符合互联网大数据时代的，具有创新性、灵活性的“大中台、小前台”的机制，即作为前台的一线业务会更敏捷、更快速的适用瞬息万变的市场，而中台将集合整个集团的运营数据能力，产品技术能力，对各前台业务形成强有力的支撑。整体内容如下：
阿里的“大中台、小前台”架构
起初，阿里只有一个淘宝事业部，后来成立了天猫事业部，此时淘宝的技术团队同时支撑着这两个事业部。当时的淘宝和天猫的电商系统像我们很多大型企业的一样是分为两套独立的烟囱式体系，两套体系中都包含的有商品、交易、支付、评价、物流等功能。因为上述原因，阿里集团又成立了共享业务事业部，其成员主要来自之前的淘宝技术团队，同时将两套电商业务做了梳理和沉淀，将两个平台中公共的、通用的业务功能沉淀到共享事业部，避免重复建设和维护。后来上线的聚划算、1688、菜鸟物流等业务，均是基于这个“大中台，小前台”思路建设的。如下图所示：