“平安信保主攻线下无抵押贷款，优势在于风控管理；平安直通优势在于纯线上产品，业务的推广，两者形成渠道互补。”赵容�]称，“陆金所P2P业务的剥离，则稍显棘手。陆金所P2P模块在合并之前有106家线下门店、有自己的产品、销售团队和管理团队，其整合到信保团队中确实需要资源和机制上的重新调配。”
据记者了解，有抵押、无抵押和SME三大业务支柱，目前在普惠业务群中尚有“长短腿”之别：作为整合主体的平安信保，其一贯强项是无抵押个人贷款。截至2014年末，平安集团保证保险的承保规模和利润分别高达153亿元和27.7亿元。
相比起无抵押贷款，有抵押贷款和SME业务由于起步较晚，其体量则略显逊色。
“有抵押贷款虽然起步较晚，但未来大有机会。SME还不好说，从世界多个国家经验看，还没有太多公司在SME业务上成功，因为其获客、审批、风控难度均较大。一旦发生信用危机，最敏感、最容易被波及的就是这部分小微型企业。”赵容�]并不讳言。
记者从知情人士处获悉，平安信保曾于2012年尝试在6个城市推行SME业务，但经测试后发现每月新增贷款规模并不显著，销售成功率较低，尔后无奈暂停其业务推广。
此番重新起步、主攻SME，赵容�]绝非“空手而来”：2014年平安集团收购淡马锡旗下富登担保，其看重的便是富登的资源和SME团队的经验；今年被赵容�]招致麾下、分管SME事业部的吕娜，此前是“小微之王”民生银行福州分行的副行长。
厘定三大战略
2007年起开展信用保证保险业务，2012年方才“扭亏为盈”，平安普惠整合的“前身”――平安信保此前的发展历程绝非一帆风顺、波澜不惊。
实际上，在与赵容�]的交流中，他坦陈，“2013年信保的表现差强人意，全年贷款余额等各项指标增速仅20%左右，这在新兴消费信贷市场中是不及格的表现。”
“2014年我们做了一些不同的尝试，才猛然醒悟过来：过去数年，团队习惯于借鉴发达国家成熟消费金融体系中的”客户分层模型“，将目标客户群定位在较为底端的客户，但事实上我们发现信保存量客户中的30%，其实应该是由商业银行来服务的客户群。”他直言。
过去在信保体系中，线下门店店员要负责前期的个贷审批、贷后管理甚至是追加贷款，同时兼任风控工作，可谓是“集运动员与裁判于一身”。
正基于此，2014年赵容�]大刀阔斧地祭出三项被视作战略性的调整：销售团队与风控团队完成分离、产品线多样化和互联网化的科技创新。
“未来消费信贷市场的竞争将日趋白热化，风控专员的能力是业务的”生命线“所在。目前普惠在全国范围内有逾3000名风控专员，只负责客户筛选、初步审批和贷后管理，不再涉及前端销售与贷款。”赵容�]如是称。
2014年前，平安信保产品类型、业务模式均甚为单一，拳头产品仅“平安易贷”的无抵押贷款系列；7月中层会议后赵容�]提出要让“产品多样化”，团队方才开始陆续研发其他类别的贷款产品。
截至2015年7月，已有业主贷、车主贷、寿险贷等12种无抵押产品，房抵贷、安业贷等5种有抵押产品和生意贷、标准担保等6种SME贷款产品。
如何将消费信贷产品互联网化，是赵容�]近一年来深感兴趣的话题。记者获悉，平安普惠将于近期推出基于数据分析、人脸识别技术的纯线上无抵押贷款――爱贷，6分钟完成贷款，与微众银行力推的“微粒贷”有较大相似之处。
“坦白说，这项业务风险很大，但我相信有机会。互联网机构倚重海量的行为数据放贷，我们的数据量和样本量只有250万，但均为贷款数据。”赵容�]称，“推广测试前期，会限定每月借贷客户上限为10万名。”
千亿贷款风控术
平安普惠的整合“收官战”已步入尾声，但对掌舵人赵容�]而言，挑战才刚刚开始。他向记者透露，新战略执行下，他最关注的两个方面分别是：如何保证信贷质量不恶化？如何在业务高速发展的前提下适度降低费用率？
他举例称，韩国最大的消费金融公司，其每年新增贷款组成中的70%都是投向存量客户，一方面由于投向存量客户不需要获客成本，且贷款质量更佳；另一方面韩国的消费金融市场已趋向饱和，他们需持续把信贷资源分配给存量客户，以降低其费用率。