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管理篇
管理大师彼得·德鲁克说：“组织的目的，就是让平凡的人做出不平凡的事”。 然而不是任何一群平凡的人聚集到一起，都能做出不平凡的事。甚至一群优秀的人聚集到一起，也可
能只是一个平庸的组织。大到一个国家，小到一个团队，任何一个卓越的组织，都必须有一个卓越的领导者。领导者是一个组织的灵魂，领导者在很大程度上决定了组织所能达到
的高度。
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如果我是一线技术主管
1.不抱怨
1. 主管每天也很忙，听抱怨很消耗时间。
2. 团队有人抱怨，说明团队自然是有问题了，需要花一定的时间梳理出问题，需要及时给出解决方案，甚至要安抚对方情绪。
3. 一个喜欢抱怨的人会影响整个团队的士气。
2.向上管理
--“向上管理”的由来，简单来讲就是主管也需要 下属的协助和推动。
1. 主动承担团队面临的挑战，给出合理的解决方案。
2. 及时向我反馈经过整理的信息和数据，甚至是结论，辅助决策。
3. 主动关心同事，组织学习，帮助大家（包括我）进步成长。
3.分级问题
1. 重要 & 紧急，不能按时完成，则都是失败。
2. 重要不紧急，是个很好的机会。
3. 技术想法，很好的撬动业务的点。
4. 单分析只是个业务需求，看不出明显的兴奋点。
4.成员特性
1. 能力强，在某领域是专家。
2. 能力一般，有潜力，但是非常有积极性。
3. 能力一般，主动性一般。
5.分配任务的思路
1. 重要 & 紧急的事情只能交给能力强的人去做，意愿上如果有问题，也要说服对方去做，因人成事，可见能力强有多重要；
2. 重要不紧急的事情就可以借事修人，如果做得好，这个人以后就有信心了，团队多了一员干将，做不好也有能力强的人给保底，不会造成业务问题；
3. 技术想法也可以交给有积极性的人做，这必然占用一些时间，那么这个人手头上无关痛痒的事情只好交给能力一般，主动性一般的人来做。
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在阿里做了五年技术主管，我有话想说
技术 TL 职责:
包括开发规范、流程规范等，推动规范的落地，以公有的强制约定来避免不必要的内耗，另外一多半的时间可能花在了开发任 务分解分配、开发实践、技术架构评审、代码审核和风险识别上，剩余的时间则
花在为了保障系统按时交付所需的各种计划、协作、沟通、管理上。
团队管理