僵化的管理：有些创新着实是需要组织结构和管理方式能够从根本上改变的，而大多数公司的基础结构没这么灵活——这直接导致了组织结构难以跟创新保持同步。
GitHub的结构到底是怎么样的？沟通！沟通！沟通正是开放式工作分配的核心要素。换句话说，GItHub公司的结构就像是一张分布式的信息传递网络，网络上传递的是公司的目标，以及公司如何工作，当然也包括它应该要做些什么。
创新公司的策略是不断调整的，而对于某一时期这些调整增量，让所有人的认知保持同步至关重要，否则有些微小的调整很难到达某些单元或者团队，当有些团队没有做出相应的调整，而最终累积到一定的时候，不同团队之间的就形成了鸿沟般的认知差距。你得说了，这没什么啊，我看到的公司都是这样的。举个例子，上个世纪80年代的时候，乔布斯带着一帮人，做成了比较成功的Macintosh，另一支团队则哼哧哼哧鼓捣出来Apple III，Apple III大家都懂的。
良好的沟通，也可以帮助团队发现一些新的，或者相关的商机。举个例子，在这张网络里面，如果有一个新项目很酷，在网络里面传导到公司的高层了，高管们就可以利用这些信息修正航向，而修正的结果同时又通过网络传到各个单元，让他们明白，”某某项目“现在开始帮助实现公司的商业了。
1. 让人自己选择自己感兴趣的事情
GitHub首先得弄清楚，自己作为一家公司，到底什么是最重要的，并把这些体现在公司的策略上。然后每个团队都应该做类似的事情，“这是公司的策略，这是我们的产品，那对我们团队，什么最重要？”，销售，技术支持，运维等团队都做了这样的事情，他们把自己团队的目标和公司战略目标做了匹配。而前面说到的信息网络，让这种组织形式更加高效。
团队找到了工作重点，个人也要找自己的兴趣点，探索自己的兴趣跟这些策略的契合点，并把自己分配到那些能贡献的重要的事情上面去。所以，对个人来说，只要是对公司重要的事情，自己又有强烈的兴趣，就可以决定去做了。如果运转得好，所有人都在重要的事情上工作，不需要有人一层一层分配。这就是所谓的开放式工作分配方式(Open Allocation Approach)。
举个GitHub的例子，有段时间3D打印机很火，有个叫Mike Skalnik的在公司买了台3D打印机之后就开始感兴趣了，他慢慢的从原来的项目里面抽出经历来鼓捣3D打印机。一开始的时候，天知道3D打印机跟一个开源项目代码协作平台有什么关系？而Mike渐渐鼓捣明白3D打印机了，后来他发现，可以用协作的方式跟其他人共同维护3D打印的模型文件，而这正好又跟GitHub的方向完全吻合的。
Mike后来就抽出越来越多的时间去尝试3D打印，到后来他成了3D打印项目的带头人。
2. 让更接近问题的人有决策权
GitHub尝试把决策权移交给更加接近真实问题的人，在GitHub的项目中，每个项目都有一个主要负责人。
你得说了，当然，我们团队每个团队也有个产品负责人啊。问题是，如何产生这样的人和这样的团队呢？一般公司，都有一个中高层经理，他把自己手底下的人分成小的团队，让他们每个团队负责一个区域，而每个区域，又有一个直线经理负责人员的调配，于是这个直线经理指派了一个人，说：“你，就你了，作为产品负责人负责这个产品”。于是产品负责人像一个牵线玩偶一样负责这一摊产品。这里有个巨大的问题，在于位于顶端的话事人，他得要预测一个比较成功的愿景，来告诉大家产品或者公司的方向。
在开放式工作调配的方式中，前面这个过程基本上可以说是反过来的。GitHub认为，最接近待解决的问题的人应该是对问题最了解的人，他们很大可能性是最知道如何解决这类问题的。GitHub让这类人有这样的决策权。
3. 招那些喜欢这种方式的人
我知道，还是有质疑的说，这不就是一片混乱吗？如何避免有人每天只逛淘宝？我们再回到前面说的，如果要有人花时间和精力去监控这些事情，或者搞办公室政治，那就说明要么是组织，要么是个人出问题了。
很重要的一点是选合适的人，把他们引入团队。何谓合适的人？这些人应该本性就是积极主动，对技术和自己的事业一腔热情的人。这些成年人做的事情最终必将给给公司带来收益。当然肯定是有前提的，一般没有人说，“好，我有热情，今天我花一天时间给同事们烤面包吃。”（逢年过节可能有例外），每个人都深信，自己做的事情一定会在某种程度上给推进公司往前走。