我是一名新手项目经理，转项目管理岗1年半。在做管理之前，我是一名开发。也就是说，我是最常见的技术转管理了。
最开始，我极度不适应这个岗位。很累，但是不见成效。经过一年多的摸索，我终于在工作中总结出了一些心得，一些套路。所以我想给技术转管理的同学们讲一讲：
我做了什么，来拯救自己
1.目前为止工作4年半，也就是说，我做了3年开发，1年半管理
2.我是一名野生程序员（就是非计算机专业毕业）
3.我写过Android、iOS、web页面、java后端、python后端等等，看起来像传说中的全栈程序员。但其实心知肚明，我就是那种啥都会但啥也不行的程序员
4.公司此前做产品，后来在产品的基础上转型外包扩大规模
5.公司转型的基础上，我也转型成了管理
6.我司项目经理是一个专门的职位，负责项目管理、技术架构、客户对接。总之项目的一切相关问题，包括技术问题，都由项目经理负责
这恐怕是所有从技术转管理的人，都会犯的通病。我刚开始带团队的时候，核心代码都要自己写。然后看同事进度的时候总是嫌这个慢，那个不行的。看不下去了索性自己上手吭哧吭哧写好。弄得自己非常疲惫。
通常技术能力强的人，更有机会转型管理岗。所以在带团队的过程中，总是情不自禁的亲自动手完成别人应该做的事情。最终结果就是总会替代同事做他们自己本应该做的事情。
但这个行为对管理者来说，只会让管理者越来越疲惫。而对整个团队来说，更是温水煮青蛙，一步一步把团队带进深渊。管理者负担太多工作，导致团队长期无法成长。轻则导致管理者累崩。重则导致项目崩塌、团队分崩离析。
我应该怎么办：
实际上，影响别人去做好一件事，比亲自去做要难的多。而我处理这个问题的方式
1.忍住自己亲自动手的心理
2.复杂任务拆解细化，分派任务时明确任务目标和验收标准
3.分派任务时给予同事鼓励，对他们保持充分信任
4.有难度的任务，提供一定的辅助或者培训
我开始带团队的时候，一直忙于处理各种各样的项目问题，写代码、沟通需求、进度汇报、现场演示。大部分时间都埋头于项目本身，以为只要把项目做好，按时交付就行。做的太多， 导致思考的时间少了，对团队同事的关注也就少了。
而一个团队领导者，多做是应该的，更重要的是多思考，多说
思考什么：
1.项目干系人是否清楚，干系人不清楚会导致项目管理混乱，出的东西不满足要求
2.需求是否合理，需求是否可以优化、技术架构是否满足需求
3.功能是否拆解到位，任务分派是否可合理
4.若尝试新技术，是否有把握在出问题的时候力挽狂澜
5.团队成员状态如何，要如何激励他们
6.项目流程是否合理，如何改进
7.项目成本如何控制，时间节点如何把握，质量如何保证
以上都是我目前每个项目都会思考的问题。项目管理者一定要告诫自己：不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰
说什么：
1.需求不清楚要问
2.需求可以优化要说，不要闷声发大财，坑的是自己
3.有困难处理不了要及时汇报给领导，悉知客户
4.团队成员有问题要给予正确指导，而不是放任自由
5.进度情况、项目情况要积极和客户保持沟通
“那个功能写完了吗？”；“这个功能怎么还没做好”；“你这个东西什么时候能够写完”。
以上是我日常工作中最常做的事情，即便到了目前，我依然在做这些事。监督催促同事干活！每天像个监工一样，漫步在同事周围，监督他们的进度，在他们耳边逼逼叨。
但我认为，催促同事干活的不应该是项目经理，而是项目流程，是规则。每个人明确自己的角色，各司其职，由规则约束着大家前行。而不是简单靠项目经理赶着大家往前走。
但我并没有做好这个工作，目前还是处于制定计划、监督执行的死循环中。对于规则、流程只是有个模糊的想法，还不成型，也未经试验。暂不与大家分享。
救火能力固然重要，但更要防范于未然我由技术转管理的初期，最擅长的事情就是技术。所以一直在项目中充当救火队员的角色。
有突发情况？我自己来；没有人能攻克技术难点？那我自己来；开发了很久，发现需求理解错误？咔咔咔自己一顿改；总之就是这有问题，咔咔咔自己一顿弄，那有问题，嗒嗒嗒自己一顿搞。总用自己的技术能力挽救项目中的各种突发情况。