2018往前推几年，阿里的庞大的业务系统支撑摸索出一套方案，在这年宣扬出自己“大中台小前台”的战略方案，以阿里的企业影响力和技术先驱力，自然深深的影响一大批企业尤其是技术管理者。由技术架构演化的大中台小前台架构，使得很多技术管理者纷纷跟进，似乎以不整出一套中台出来就脱离了技术的前沿。
在这里解释下，何为前台，何为中台。
前台，是指直接面向用户群体的业务部门。而中台，则是面向前台的，对前台提供支撑的聚合平台，例如底层技术，数据等。大中台小前台的概念可以理解为：“强化资源和能力整合，节省细分下业务部门之间的重复造轮子时间，直接为业务部门提供支持”。或者可以更加简单粗暴的来说：“几个庞大有力的服务部门支撑内部的业务部门去服务外部的客户”。
那么这么做的好处是什么呢。简单思考，得出以下几点。
1.组织更扁平性，可以极大程度下解决各个业务部门能力差异造成的服务支撑不足，让最前端的业务部门轻兵上阵，极大的减少沟通和管理成本，用最小规模化的组织架构完成更多的可能。
2.服务可重用性，避免多个业务部门重复造轮子，可以极大的省下大规模业务部门分散下的重复人力成本。
3.服务可创新性，当服务能提供更高的价值，意味着就能更追求精细化的运营，因此对服务部门的劳动力要求降低，创新型要求增加。
4.战略敢试错性，聚合的资源和能力保留且可复用，更多的战略方案实施仅仅需要小规模团队在最前端进行。
那么好处都看完了，接下来思考下，为何很多企业纷纷在这上面栽了跟头。
所有的战略调整，往往都是一次革命，一次组织架构的革命，一次技术架构的革命。这其中，必然牵涉到人员的变动，技术的重构，一切都是时间和金钱的堆积，不是对业务的暂缓，就是精力和金钱的消耗剧增。而事后的收益，是否有付出成本之多，这笔帐可得好好算算。
其次，在中台和前台的对接场中，不乏存在以下问题，一些极难控制的技术和人力的双重难题。这些问题不解决往往会导致实际效果的偏差，甚至整体的崩盘。
1.中台是否真正了解前台的需求。
2.模糊的职责匹配导致双方互相踢皮球。
3.中台的沟通机制和服务是否能让前台满意对接。
4.中台的通用是否在变化中快速升级和应对。
5.双方利益分歧是否能妥善处理。
所以，在是否跻身中台战场这件事情上，还得切合实际的去考虑问题，是否有足够的把握能控制，是否有足够的资源能调配，是否有足够的后继优势能弥补，才是重中之重。大中台虽好，但也要适时而入。
思考自：新项目研发，技术架构模块拆分，选择中台概念细分拆分部署导致维护成本加大，仔细思考成本和收益收被暂时劝退，更细分的服务拆分暂停。由此转向选择聚合中台，通用能力在具有大规模扩张前再拆分。