变化不仅发生在东方影都融创影视产业园，也发生在融创文化集团的其他业务板块，甚至连办公地址都变了。融创文化原本在北京望京融创集团总部办公，在孙�匆坏闹髡畔拢�搬到了此前乐视的总部、如今的乐融大厦。
如果对孙�匆坏纳鲜龆�作做一个简单总结，可以说，孙�匆桓�融创文化画了两条边界线。
一条线画在融创文化集团的各业务板块上，这些收购而来的资产，有万达基因、乐视基因、梦之城基因，它们需要变成融创基因，因此，业务调整在所难免。
另一条线画在了融创文化和融创集团之间，孙�匆恍枰�考虑地产、文旅、服务等兄弟板块的需求，但又不能让融创文化退缩成兄弟公司的内容供应商。
他想要用五到十年的时间，把融创文化打造成一个自身“特别牛、健康”的公司，同时，可以与文旅并肩为融创集团的“东方迪士尼”战略助力。
五到十年。从融创集团的反馈看，孙�匆坏玫搅顺渥愕男湃魏褪谌ā�
在影视行业的低迷期，孙�匆坏氖展旱玫搅思�团的支持，集团甚至希望他在好的机会面前，更坚决一些；新收录的IP，可以快速在地产、文旅板块协同；在内容领域，敢于大胆布局科幻、动画等烧钱题材，也许，资金实力和战略定力可以为融创文化筑起一座高高的壁垒吧。
从地产到文化主动还是被动？
2018年12月，孙�匆换裎�任为融创文化集团总裁，此前，他的业务领域一直在住宅开发，并在多个城市和条线轮岗，从地产到文化的职场转换在意料外又在情理中，这个任命是如何产生的？又肩负着怎样的期待？
经济观察报：接管融创文化集团，是你主动来，还是你爸希望你来？
孙�匆唬�这个比较巧。有一次我们开会，讨论一个影视公司要不要收，如果收，架构怎么搭，我开始感觉有必要在既有公司之上设立一个公司，我可能比较适合做这件事，因为影视行业的老板们个性普遍比较强，如果这个人选不能服众，会比较被动。
会开到一半，我父亲把我叫出去说，如果搭这个架构，应该是你来管。
所以不是我主动或被动，而是因为那个项目存在，我们俩同时意识到那个问题了。
从时间上看，2018年的10月我们把万达的运营权收回来时，内容的重要性高很多，这也是为什么融创文化集团是当年12月底成立的。
经济观察报：你的身份有些特殊，可能无法单纯想文化集团的事。
孙�匆唬�我们做文化集团，会考虑到文旅和地产的诉求，但我一直跟他们说，我在一些方面会考虑到你们，有些方面不可能考虑到你们。
在题材的选择上会考虑，比如融创影视刚成立时，我一直说，有两个东西要做，一个是科幻，一个是动画，因为这两个是最容易转化到线下的。
在内容方面，肯定是完全独立的，你要给我五年到十年的时间，让融创文化单独就是特别牛逼、特别健康的公司，在这个前提下，肯定会跟文旅地产有很大的协同。但是如果我从一开始必须为文旅导入东西的话，很难把文化做好。
经济观察报：科幻和动画都是非常烧钱的。
孙�匆唬�对，但这也是机会所在，核心是，你烧完这些钱得到什么东西，如果烧完这些钱，票房失败，是全亏的，但是烧完这些钱真正做出一部《流浪地球》呢？我们其实很遗憾没有机会投这个电影，因为那时候还没有成立。
我们做衍生，是能抗风险的，别人做十部，需要中六部，我们三部就可以了，因为我们的产业链条足够长。
如果投入大、烧钱才是行业壁垒，这就是为什么我们做这件事是有可能的，别人很难，这不是坏事。
融创文化的文化
既来之，则安之。融创文化集团大部分项目由收购而来，大概率事件是，未来还会以此方式扩大规模，一个混合了万达、乐视、融创风格的公司，想想就很酸爽，孙�匆灰�做的是……