经济观察报：现在融创文化有五个板块，东方影都来自万达，乐创文娱和乐融致新来自乐视，融创影视来自融创，还有新收的梦之城，是既有条件拼出来的，架构有哪些是可以优化的？
孙�匆唬�从管理角度，比较微妙的是，我们每一个板块的股权比例不一样，有的是参投，有的是大股东，现在在上面空降了一个文化集团，以前大家可以从自己公司层面决策的，要往上报了，流程上的确会有磨合的过程。
现在磨合得比较顺是因为，融创影视和乐创文娱，我在往一体化的方向推，团队一起干活，最后对内容、项目做一个判断，是融创影视来投，还是乐创文娱来投，以前是两个独立的厂牌各自发展，现在是一个大厂牌然后再分。
融创影视方面，题材会偏科幻和动画，可以实景化，这是长期目标；乐创文娱方面，可以试一些现代的、年轻化的、高概念的片子。
悬疑，我开始不是特别敢碰，因为它跟融创影视合家欢、美好生活的概念有点冲突，不符合我们的品牌调性，现在可以装在乐创文娱里面，形成一定的差异化，这是比较健康的一个状态。
东方影都这半年，团队在调整，组织架构也在调整，考核指标也在调整，管理起来越来越顺。
乐融致新这块，团队没有问题，它是一个内容分发的平台，家庭入口的概念，对内容有很大的价值，一开始要求是做到3000万台电视，应对差不多1亿用户，当然，今年价格战的原因，量没有我想象的那么快，但比去年好很多。
经济观察报：你理想的架构是怎样的？
孙�匆唬�整个文化集团的架构符合我想做的事，以前也面临一些历史问题需要解决，包括乐融致新因为乐视倒闭的一些欠债问题，这些东西肯定要解决，但布局还是挺好的。
经济观察报：现在乐视的遗留问题解决得怎么样了？
孙�匆唬�现在乐融致新80%-90%的债基本都解决了，但是有一部分是跟乐视手机有一些连带的案子，案子我们还在打，因为我们觉得有不合理的地方，给一个完全没有关系的公司做担保，这方面我们是有异议的。
经济观察报：听说，你在青岛强调，箱子可以自己提。
孙�匆唬�我还是想传达融创企业文化的事，我父亲没有助理秘书，我们的区域总也没有人带着秘书天天跑，从融创文化的层面，我们应该吸收融创集团好的方面。
其实影视产业园以前有万达的风格，乐创文娱、乐融致新有乐视的风格，怎么把各种风格统一成融创的风格，需要花一点时间来做。
经济观察报：你在明确融创文化集团的融创特质，那么，文化集团需要和地产做区分吗？融创地产在业内以狼性著称，但做文化需要更多时间和空间。
孙�匆唬�是啊，这也是我把融创文化集团从融创总部搬出来的原因。在一个大企业里面做内容和文化是一件特别难的事，我们肯定需要一定的独立性，必须有自己的基因，才有可能在内容行业成功。
我是可以跟大集团沟通的，争取到一定的空间来发展。
经济观察报：这个空间是指？
孙�匆唬�你很难跟一个集团说，我们做这个业务要亏三年，然后才有赚钱的可能。
坦白地说，融创这么多板块里，融创文化是唯一一个亏钱的，每次总裁办公会，八个区域，文旅、物业，就我们一来，一堆红色，我心里也挺那什么的。
经济观察报：你父亲怎么看这个亏损？
孙�匆唬�他从来不会用财务指标(衡量)，因为很多原因是历史原因，不是我干得好或不好。
唯一他们会批评的点是，在有些方向，你想的不清楚，或者有些动作，你不够坚决，这其实是管理的一些问题。