我们所讲的常识（Common Sense）正是基于假设模式。“这是常识，你一点常识都没有！”常识在这一群有共同文化中的人之间才是共通的；一旦跨文化，常识就不再共通了。所以第一个冲突就是：“唉，怎么搞的？这个人怎么这么不可理喻。”事实上，是因为他的常识跟我的常识完全不一样。
再举一个关于在不同的文化中员工如何看待老板的例子。研究告诉我们不同文化中对权力差距的理解不尽相同。有些文化认为老板跟员工间的权力差距应该大些，老板不是同僚，应该有点距离让我们产生敬畏感。而有些文化觉得老板只不过是我们中间的某个人，角色不同而已，并不需要有距离感。这就可能产生非常大的冲突。
我在东京工作的七年时间都是带领跨文化的团队，包括亚太地区从日本到新西兰、东南亚，以及中亚的一些国家等等。当我发一个会议邀请时，接到会议邀请的人就会有不同的假设模式。澳洲人的假设是：“好的，老板请我去开会，显然老板需要我的建议和意见，不然干嘛请我开会呢？老板需要我的投入。”所以他来是准备发言的，并且一到场他也就发言了。日本人的假设模式是：“嗯，老板有指示要给我们，我们要去听去接受。老板不是请我们去发言的，老板是请我们去接受他的发言的。因为他显然有些方向和指示要告诉我们。”
可以想象，开会时日本人是不会主动说一句话的，而澳洲人拼命发言。双方对彼此是非常不悦的。澳洲人觉得日本人怎么搞的，开会不发表意见，散会后意见也挺多的，这么虚伪。日本人觉得这不是虚伪，这是尊重，是美德。彼此都认为对方很没礼貌，或很虚伪，或很霸道。事实上，只是因为他们的假设模式完全不一样。所以，当假设的模式不一样的时候，会造成很多深层次的冲突。
另一个会造成深层次冲突的层面是法治状态：非常发达成熟的法治文化（立法和执法一致）与在发展中的法治文化（诸多立法但是执法不一致）。发达成熟的法治文化认为法是底线，不可逾越。但在发展中的法治文化认为法是追求的目标，而不是现在拥有的。这是文化上的差异，也是造成深层次文化冲突的关键原因。在成熟的法治状态中，次序是先讲法，再讲理，最后讲点情。但是在法治发展中的国家是反过来的，先是讲情，再讲理，再不行的时候才讲法。次序完全不同。可以想象在这两个环境下长大的人之间的冲突会十分显着。
如何建立健康的企业文化？
跨国公司的管理者必须意识到企业文化的重要性。它无所不在，不见得放在口中，但都在心里，甚至有时在心里不自觉地进行了假设，实施了行为，所以我们必须要有所意识。当管理者要对企业文化有清楚的认识时，才可能实施有效管理：跨国公司是完全可以管理的。
我认为企业家最大的社会责任，就是树立一个良好的、健康的企业文化。当每个企业都健康时，整个社会就是健康的。企业文化的表达与民族文化的表达有所类似，表现在它的英雄上。它的英雄人物是怎样的，价值观是什么，宣传的是什么？员工时间怎么安排的：总是去跟老板讲话还是跟客户讲话？员工的职业发展规划是怎样的？他常常讨论的内容和书写发表的内容分别是什么？其中最为重要的是我们到底推崇什么样的人去做英雄。对企业文化，甚至民族文化、国家文化、社会文化都有深刻的影响。因此，在管理的时候，颁发奖励时要慎重考虑我们到底是在奖励怎样的行为，重复性地奖励会让这个行为成为企业文化。我们亦可以通过此种方式刻意地塑造良好的企业文化。
大型的跨国公司通常会横跨一些法治非常成熟的国家和一些法治不是那么成熟的国家。我们也因此需要关心由此产生的深层次的差异和冲突。我想再次强调：企业文化是完全学习来的，是可以教导的、可塑造的、可传承的。企业家最重要的社会责任，就是建立一个健康的企业文化。不是水灾旱灾偶尔捐一次钱而已，而是每一天都以身作则，投入时间和资源去思考和学习如何塑立一个健康的企业文化。如果每个企业家都深知这样的社会责任，那每个企业都是健康的，加起来就是一个健康的社会。如果企业都是病态的，却期望整个社会是很健康的，这是不可能的事情。所以，企业家最大的社会责任，就是建立一个健康的企业文化。