企业文化是具有动态性的，是需要刻意地去定义、培养、和维护的。一个健康的企业文化可以一直维持的话，将是一个最难被竞争对手模仿的竞争实力。因为它要需要很长的时间形成，也因此不能在很短的时间内被模仿，这是在竞争上的非常有利的差异化。这取决于这个企业家是否有意愿去树立并维持。它需要维持，因为它是会改变的。
那什么是健康的企业文化呢？用健康而非好坏，因为对好坏的定义可能不尽相同，但是提到健康，大家可能都会同意健康的人是一个有活力的，不对别人有负面影响的人。一个健康的企业文化，它内部是有活力、有动力的，它有对人有帮助有价值的产品与服务，那自然在外部就是有竞争力的。
Jim Collins在《从优秀到卓越》这本书中提到，80%的成功来自企业文化，因此企业文化不可忽视。我们需要意识到，我们是可以刻意地去培养、塑造、维护、维持一个健康的企业文化的。
建立健康的企业文化就是当我们遇到不同的常识时，不要立刻作负面的假设。可能在他眼中那就是对的是好的，因此我们要去了解对方，彼此沟通。一个跨国公司的文化，如果没有非常明确的定义，明说我们公司的文化是这样，要培养的英雄是拥有这样的行为，并且没有公布、传达、教育、维护公司文化的话，它是不会自然而然地健康地发展与传承下去的。尤其在当下公司不再是一个终身职业的地方的时候，许多人工作几年离职去另一间公司，带着文化来来往往。如果企业文化没有特别的定义、公布、传达、教育，并且不断的维护的话，公司文化其实是不会永续健康的。
我在IBM工作30年，一直都很喜欢在IBM工作。即使有其他工作机会，我也从来没有考虑。因为我很喜欢IBM的企业文化：一个非常透明、公开、健康的企业文化。我不知道现在如何，因为我已经退休了10年。在我工作期间，公司花了很多的时间、资源去宣导、传达、教育和定义企业文化是什么。Louis Gerstner作为第一个从外部空降到IBM的CEO，在IBM最危机的时候，亏损非常多的一个季度后，董事会把CEO换了，请了他来。他来做的几件事，我觉得都是非常美妙的。他谈到他为什么愿意来接受如此大的挑战——IBM从来不雇外面的CEO， 一直都是内部培养，包括现在和上一任CEO都是内部培养，因为他非常尊重IBM的企业文化。他来之后做了一件事：他把IBM的企业文化定义了。
他把领导的行为定义了：如果你想要继续在IBM内做一个领导，你必须要展现这9种行为。领导是一个角色，一个责任，但领导力是行为的展现。这就是为什么很多人不见得要有那个领导的地位也可以展现领导力；有人虽然有那个地位但是没有领导力。如果你要继续在IBM做一个全球的领导，这9个行为模式是你必须要展现的，不仅是知道而已，是要展现出来。他把领导的行为定义了，同时在全球进行培训。
当时我在东京工作，发生非常一件有趣的事。这9种行为其中一个“直言不讳（Straight Talk） ”。不要兜圈子，黑就是黑，白就是白。内部沟通你就直言不讳就是了，坏消息就是坏消息，好消息就是好消息。而培训的时候日本人就起了非常大的冲突，因为这与日本的民族文化是不相匹配的。日本人说这是美国的文化，不是IBM的文化。但其实IBM就是个美国公司。他们认为直言不讳在日本是件伤感情的事，许多事情不能讲那么清楚，有灰色地带，黑的黑、白的白，太伤感情了。不能直言不讳，就是要绕着圈子讲。这样的民族文化是完全没有问题的，但如果你想在IBM做领导，就请学习直言不讳，或者考虑到其他公司做领导。
这个例子告诉我们，企业文化是需要定义、公布、传达、教育、并且维系的。我们无法改变整个社会，更无法改变整个世界，但我们可以改变我们的团队、我们的公司，我们的企业文化。如果每一个企业文化都是非常健康的，整个社会就是健康的。