一个跨国公司的企业文化是必须要凌驾在民族文化和个人文化之上的。企业文化的范围就是整个企业，想要加入这个公司就必须要拥抱这个文化。员工自愿加入，那就要守这样的文化。
有趣的一点是我们当时IBM有一个词典，9种行为每一种都再细分5种的阶段，规定了每个阶段的行为定义，当绩效评估时就无需争论，因为定义的非常清楚。如果你想要做IBM的领导，或是被升迁成为领导。请你把日常行为与词典一相比对就知道在哪个阶段了。这花了相当大的功夫去实施，也必须要继续维持，否则过两天就遗忘了。
企业文化的维持就是公开地承诺和持续地教育，并通过对成败的认可进行宣扬来维持。简单讲就是你升迁的人是不是符合这种行为模式？如果你说一套做一套的话，就混乱了。如果你真的是照着那个行为去培养，并且去提拔的话，过一段时间就会形成一个心照不宣的潜规则。这个时候是非常有利于工作的，因为大家有这种认可和认知。我们就是要直言不讳的；就是要有突破性思维；就是要以身作则；自然地大家就达成了共识。
作为全球大企业的一大挑战就是到底是人治还是法治。对法治文化的假设的模式是底线，还是未来追求的目标呢？犯罪代价是高还是低的呢？都是非常重要的思考。透明度是不可或缺的。在一个共同的决策架构下，要公开决策流程。不见得要公开每一个细节，但是大家要知道你是怎么思考的。领导的风格与工作氛围跟生产力是紧密相连的。领导如果不直截了当地说话，就会造成生产力的下降，因为大家花太多时间在猜测上，而且会有不同的猜测，也会有错误的猜测。
人治可以做强。如果一个强人在做领导，譬如李光耀在新加坡，他可以把一个很小的国家做的很强，但是做不大。因为人的精力、时间、和体力有限；他不可能复制自己，如果能复制，那就已经成为一种文化，一种法治了。那他可能就把他自己的行为、思考都定义了、公布、然后传讲，而这也是一种法。法治是可以做大的。照着法做，不受制于个人的差异。个人都是会退休的，会过去的，所以法治才可以持续。
领导力加流程管理可以做强做大。我个人深信不疑地认为：人是需要领导的，但事是需要管理的。人的绩效是一个流程管理，1月该做什么事，2月该做什么事，3月、4月、5月，是一个有韵律的流程。大家都知道什么时间应该做什么事，这就是一个绩效的管理的流程。人，并不需要你去管。我们是需要去领他、去导他。领，就是你要走到他前面做榜样；导，就是站在他旁边辅导他往前走。对人领导，对事流程管理，才可以做强做大。每个人都要管若干件事，每件事都要有一个人管。不能说有件事没人管，也不能说一个人管太多事。领导需要随时观察、调度、重新分配资源。
最后讲透明度。透明度之所以重要，是因为这是非常实际的一件事情：不透明一定产生不信任，还会产生负面的猜测。不信任或者负面的猜测会破坏团队的效率。
一个非常简单的例子，不透明常常产生于语言的隔阂。有一次我们亚太地区开会，总经理是位日本人。公司内全部是英文开会。会中他突然转身对日本的总经理，也是位日本人，讲了一句日文。讲完他也不自觉继续开会。他可能什么重要事都没讲，但你可以想象，所有在场不懂日文的人都会立刻猜测：哇，他为什么要跟那个日本人讲这句话，他讲的是什么，给他什么信息、什么提示。我想大家至少浪费了几分钟的时间在猜测，开会完以后继续猜测。但是当场没有一个人说，对不起，你刚刚讲的是什么？没有一个人问。但是这么一句话，几秒钟的事情产生了几分钟乘以当时12个人所有浪费的时间，并且产生一些负面猜测。“嗯，他就是对这个人比较好，他就是比较喜欢日本人，他就是偏爱这个日本人。”其实可能完全没有必要，但就是会出现不透明产生的不信任。
透明度至关重要，包括语言上的透明。很多跨国公司的领导，如果没有办法说英文（目前国际通用的商业语言），会是产生问题的。因此，高效的团队要有共享的目标，还要相互依靠才能成功。如果彼此不信任，就无法相互依靠。你如此不透明，我无法信任你，我防你一招，我也不要直接跟你讲，那这个有可能是高效吗？效率一定打很多折扣。不单是在财务报表上的透明，也是每天的管理上的透明。透明度是建立信任和提高效率的一个至关重要的点。