100 件的小批量意味着尝试不同面料、色彩搭配的失败成本更低。这也是为什么和 Zara 相比，SheIn 的衣服更有活力、更年轻，鲜艳的颜色、五花八门的面料和图案，看不到太多黑白灰的基本款。
投资人说，SheIn 先在多族裔的美国测试衣服的反响，再推向其它地区。“不管是做中东还是印度，欧美是代表一个主流的市场趋势，这里测试好了就往全球市场推。” 一位看过 SheIn 项目的美元基金投资人对《晚点 LatePost》表示。
崛起于 1990 年代的 Zara 是靠个人电脑改造生产环节，用快时尚颠覆了时尚产业的规矩。现在 SheIn 则靠互联网进一步改造快时尚。
一件衣服线头要少于三根
2014 年之前，SheIn 还没有自己的供应链。
货物基本是从广州十三行服装批发市场拿的。先把批发商的服装图片挂到网站，有订单了再拿货、发货。
那会儿 SheIn 的规模还很小。2013 年 1 月，完婚次日，创始人许仰天在 Facebook 用英文写道，“我的公司发展迅速，我现在已经有超过 50 个员工了！”
第一个瓶颈在 2014 年年底到来。一位 SheIn 高管说当时 “SheIn 订单量达到每个月两三千万元，高峰时四五千万”。但由于无法全部备货，这成了 SheIn 当时的瓶颈。
“劣势就是这么多 SKU 没法全部备货，导致收货体验一直上不去，回头率一直徘徊，营销成本却在上升，不是一个良性循环，纠结中。” 这位高管说。
2014 年，许仰天决定亲自去广州把供应链做起来，自建了一支设计团队，建板房用于服装打版。到 2016 年就有一支 800 人团队快速设计衣服、打样板，最后送去工厂生产。
难的是一次一百件下单。一位 SheIn 顶级供应商对《晚点 LatePost》表示，14 年几乎没有工厂愿意搭理 SheIn，接这么小的订单。
订单量小，成本高，“机器开机一次都不只这个成本，做就是亏。” 一位 SheIn 的女装供应商表示。
国内想做 100 件甚至 1 件小单，再根据市场反应加单（所谓 “小单快返”）的公司很多，但基本都没能坚持下来。
但 SheIn 做成了。SheIn 主动给工厂补贴资金，确保工厂生产 100 件也不亏。同时它自己承担样衣打版的工作。这一成本少则数百，多则上千——工厂自己做，一笔 100 件的订单可能都赚不了这么多。
同时 SheIn 不拖欠货款。这种段永平常说的 “本分” 在中国实体经济里颇为难得。两家供应商对《晚点 LatePost》说，SheIn 是少数几家不拖欠帐期的公司。他们甚至会提前给供应商结账。
如果付款日刚好是周末，SheIn 不会推迟到周一，而是会提前到周五结账。作为对比，一家接受采访的工厂被另一家跨境电商客户拖欠了数千万元货款，之后就不再合作。
“我们现在都挤破头去做 SheIn 的生意。” 这家工厂的负责人说。2015 年，SheIn 把广州的供应链中心搬去了番禺，原来跟 SheIn 合作的工厂几乎都跟它搬走了。
跟着 SheIn 搬迁的工厂都没亏。2015 年，SheIn 进入中东市场，次年销量爆发。2016 年，SheIn 的一些核心工厂开始每年拿到 5000 万元甚至更高的订单，实现规模化盈利。
2016 年 SheIn 的销售额约 40 亿元，到了 2017 年已破百亿。一位调研过 SheIn 的美元基金投资人对《晚点 LatePost》表示，SheIn 在 2018 年下的订单有超过 80% 会再下新单，进一步摊低成本。
根据其商业计划书显示，2018-2019 年 SheIn 的供应链重点是改造面料、印染等核心环节，实现 75% 工厂直采。这能保证用料品质稳定性，也能进一步缩短服装生产周期，提振效率，更重要的是提供了巨大的成本优化空间。
随着外贸增长放缓、海外品牌将越来越多生产迁移至东南亚。SheIn 相对工厂有了更多话语权。目前，SheIn 引入日韩企业经验的人做工厂品控。供应商的 KPI 主要包括四个方面：急采发货及时率、备货发货及时率、次品率、上新成功率。
季度考核（采购金额得分占 60%，KPI 指标得分占 40%）决定了供应商层级。在 S、A、B、C、D 五个级别（处于考核期的供应商为 N 级）中，排名 D 级（低于 60 分）末位的 30% 供应商将淘汰。
一家曾与 SheIn 合作又中断合作的泳衣供应商对《晚点 LatePost》表示，2015 年时它刚和 SheIn 合作时，拿到 A 级很容易，生产也较随意，“有货就要，S 码改成 XL 码也拿。”