这次组织架构调整让阿里正式开启中台战略，但阿里建设中台最早可以追溯至 2009 年共享业务事业部的诞生。当时，淘宝的技术团队同时支持着淘宝和天猫的业务，这样的组织架构决定了技术团队对来自淘宝的业务需求满足的优先级一定要优于天猫，这让天猫的业务团队怨声载道。此外，当时的淘宝和天猫电商系统是完全独立的两套体系，都包含商品、交易、评价、支付、物流等功能。
基于上述原因，共享业务事业部诞生，在组织架构上与淘宝、天猫具有同样级别的事业部。然而，如前文言，这个事业部起初受到了天猫和淘宝事业部的双重碾压，团队成员如何加班都很难及时、周到地满足两大业务部门的需求，连带着话语权几乎没有（注意：职级相同并不代表话语权相同，想必很多人都对此深有同感）。钟华在书中是这样描述的：员工则是有苦说不出，只能默默流泪。
2010 年，聚划算出现，淘宝和天猫都希望接入。据不完全统计，这至少可以带来 25 倍的销售额增长，这时的阿里高层做出了一个对后来产生重大影响的决定，也是这个决定才让共享业务事业部得以真正成长起来：电商平台要想接入聚划算必须先通过共享业务事业部。钟华认为，这让整个共享业务事业群有了极强的业务抓手，而这对天猫、淘宝、1688（当时已经出现）事业部而言，也是一次权力的调整，这意味着要想获得更高的增长（接入聚划算），就必须接入共享业务事业部。
此外，这种调整不仅停留在集团层面，团队内部也进行了相应调整。早期，淘宝技术团队的组织人员组成跟今天企业中信息中心和技术部门的人员组成几乎一样，整个团队基本都是拥有较强技术技能的人员组成。阿里巴巴集团在构建共享服务体系之后，对各技术团队的组织架构也做了如下调整：
针对每一个建设的服务中心，从组织架构的形态上发生对应调整，不同角色的人员（架构师、开发人员、UED 工程师等）组建成了一个新的组织，每一个这样的组织都针对某一服务中心提供持续的服务能力——开发及运维。所以，在如今的阿里巴巴共享服务体系中，每一个服务中心都是由一个少则 100 多人，多则 4、5 百人的团队对负责的服务中心进行专业的运营。
如果回顾整个阿里中台战略的推进过程，组织架构其实一直伴随着整个战略执行，只是每次调整解决的问题不尽相同（感兴趣的同学推荐阅读《企业 IT 架构转型之道（阿里巴巴中台战略思想与架构实战》，此处不再赘述）。在接受 InfoQ 采访时，贾喜顺表示，这种组织架构的调整其实是与业务复杂性相关的，类似阿里、京东等大厂需要调整组织架构来保障战略的顺利推进，但一些规模较小的企业可能不必如此复杂，这也要看企业对中台的态度，上述大厂已经将中台看做为重要战略，因此陆续进行了组织架构调整。
如果要说组织架构调整的过程是否会出现矛盾和冲突，贾喜顺明确表示：“肯定会有”。
他补充道，任何组织架构调整都涉及到这种矛盾，尤其是集中式的组织结构变更：一方面，这会把责任和权限更聚集，涉及组织管理的权力缩减问题；另一方面，业务边界的划分上需要进行磨合，要理清中台、前台的边界在哪里，如果边界尚不确定，就会涉及很多矛盾、冲突。
当然，不排除有些边界很难界定，比如基于数据中台出指标体系，统计访问业务的 PV、UV 这种关键指标，不同部门统计的口径不一样，定义中台之后，类似的会有成千上万的指标需要重新进行边界划分，确定哪些指标体系由中台提供，哪些由前台搭建，很多情况下需要一事一议，不是那么容易能划分清楚的。
既然这并非易事，为什么很多人不愿意谈论这个问题呢？
为什么鲜少人谈组织架构？
如果说完全没有人公开对外讨论这个话题，确实太过绝对也不准确，但大部分讨论还是比较委婉的，如开篇所言，这是一个非常敏感的话题。此外，如果不是整个中台战略的重要负责人也很难说清楚这个问题。