组织架构调整是一个很大的问题，典型的组织架构就包括：直线职能型（U）、事业部型（M）、矩阵型、网络型、平台型，还不算各种组合和变体；如果结合经营模式，还需要了解大家常常提到的阿米巴经营模式以及海尔的自主经营体……所以，这些肯定不是一篇文章就可以讲清楚的，此处着重讲解中台战略的推动者和中台团队的人员构成。
中台的推动者
如上文言，阿里推进中台战略的关键人物是行癫，行癫在 2015 年 3 月份开始已经是阿里巴巴中国零售平台负责人；2018 年底，京东商城调整组织架构，中台组织规划（如下图）首次完整亮相，负责人徐雷是京东零售集团的轮值 CEO；2019 年 1 月 4 日，腾讯正式宣布成立技术委员会，腾讯高级执行副总裁、技术工程事业群总裁卢山和腾讯高级执行副总裁、云与智慧产业事业群总裁汤道生两名腾讯总办成员牵头，几大事业群的技术负责人悉数进入技术委员会决策圈，这被评为中台战略的良好开端......
综上，大厂推进中台战略的决策人物（团队成员）的职级均不低，三位专家在采访中也在这一点上达成了统一：中台战略的推进过程一定是自顶向下的，至少是 CIO/CTO 层面向下推动，一定需要得到高层的支持。否则，很难切动组织架构调整中的利益网。
“中台建设的前期可能没有给业务带来多大帮助，反而制造了很多问题，如果没有 CIO、CTO 甚至 CEO，或者技术委员会、战略规划部门等的支持，很难进行，可能原来想做一个业务中台，后来因为无法撬动业务，数据也拿不到，最终的建设效果就会大打折扣”，王健进一步补充道，“如果这时领导层没有驱动力帮助继续推进这件事情，这个中台推也不是，不推也不是，因此我认为中台建设应该是一个自上而下的驱动过程。”
此外，大部分员工是很难站在一定的高度去做一个”看十年、做一年“的规划，特别是当一件事和眼前的 KPI 难以达成平衡时，中台的工作会受到各个方面的挑战。因此高层的坚定支持是中台战略的第一必要条件。中台的价值是有条件的，搭建完成后还得有机会来享受成果，这个判断也需要高层来完成。额外的，高层还需要推动一些规范的建设，如交互规范、视觉规范、视觉配套的前端组件规范等，在这些规范的约束下，中台服务搭建的难度会大大降低。
对于数据中台的建设，贾喜顺同样表示：“数据中台是“一把手”工程，需要从上到下进行。中台数据是战略层面的事情而不是战术层面，自下向上推动几乎没有可能，比如涉及标准统一，从下而上只能看到一个点，难免会以偏概全。”
中台团队的人员构成
建设中台对原有垂直业务线的人员可能会有很大影响，那么，中台团队的人员又是从哪来的呢？
就数据中台团队的搭建而言，贾喜顺表示，这与团队一把手的想法也有关系，通常会从企业内部的垂直业务线进行人才筛选，在组织架构调整或者成立中台团队中，会有一部分人从垂直业务线剥离出来。这是因为企业内部的人更了解业务，会比外部招聘的人更容易进入状态。不过，对于传统企业，其内部更偏管理，数据中台团队建设更多的需要借助外部力量，如搭建数据中台的企业，再在企业内部辅助配一些团队人员进行支撑。
王健也基本赞同上述观点，一开始大多是从前台抽调，毕竟企业资源有限，不可能纯招一批人，这些人可能包含架构师等实力非常强的人，因为业务中台的建设者要比各垂直业务线更懂业务，不仅仅是懂技术就可以的，尤其是很多公司是产品型文化，可能还会配备产品经理，这可能与传统企业里面的项目经理有些类似，但要有很强的沟通和协调能力，需要跟所有业务线战斗，然后服务好所有业务方，但如果没处理好组织关系，业务方给到中台的人可能是自己不想用的。