“中台是一个跨团队、跨业务的问题，这是一个企业级的问题，这就是为什么我说它是一个企业级治理的问题”，王健在采访中说道：“互联网公司做中台，每一家企业都有不同的背景和原因，如果把这些推到传统企业，有各种条件需要解决，比如组织能不能调，如果不可以调，那很可能做到一定程度就不能再往前走了，会碰到一个组织的天花板，或者说是组织先行，还是技术先行，这与互联网公司的情况还不太一样，传统企业在组织架构调整上是一个大的坎，调组织就是在动利益关系，这个很难。”
因此，王健表示，这就需要中台推动者（下文详述这一人选如何确定）给出一把“尚方宝剑”，不然难以切动这些利益。具体来说，中台团队最初的处境可能会如阿里的“共享业务事业部”一样，不被相关事业部接受，这很容易理解，原事业部已经存在只为此事业部服务的技术支持团队，所有需求都可以得到及时响应，如果接入中台这样一个同时服务多事业群的技术支持团队，如何确保业务需求可以被及时响应。此外，一旦接入中台，这意味着原有团队的人员需要进行调整，决策权可能也会被缩减，这种情况下，中台团队的处境十分艰难。
如果想做，能不能照搬阿里的组织架构呢？
这个肯定不可以，这里还需要区分中台的类型和原有企业的组织架构方式，毕竟现在有关中台的概念太多，比如数据中台、技术中台和业务中台等，类型不同、目的不同，调整的方式也有所区别。
贾喜顺基于数据中台的搭建经验表示，如果企业在搭建数据中台后相应地进行架构调整，肯定会对中台落地提供更大保障。这是因为，中台涉及各业务系统数据的汇集、治理、标准和推广，这些都需要从组织层面来保障。就原来垂直业务线的团队而言，部门人员很大可能会缩减，中台是把以往企业各部门做的同样的事情进行集中，这样的话，其中有部分人员可能要被调整到其他部门，比如偏业务分析类工作；另一部分比较偏底层的技术人员在垂直业务领域就可能不需要了。此外，人员结构也会有变化：原有的底层技术、研发人员会缩减，在实践数据中台的垂直业务线团队更偏重面向业务的应用产品研发人员和业务分析人员。
在王健看来，数据中台和技术中台其实是传统企业最喜欢率先引入建设的，因为相对而言，传统企业内部对于技术和数据团队的划分相对明确，尤其是业务并不是非常杂的时候，技术团队和数据团队往往就是一个独立的、全面支持的角色，比如原来做数据平台的团队，现在就可以直接继续承担数据中台的建设，不需要做太多结构上的调整，毕竟不是非常影响业务，而业务中台则是一定要动组织的，这个过程涉及多条业务线的利益关系，这之间的屏障很难打破。照搬肯定不行，其他人调整是为了业务的横向扩展（例如做全球化），你的目的是为了纵向数据打通，这显然不可复制，还是得想清楚调整的目的是什么。
然而，在汪源的定义中，所有的中台都是业务中台，数据中台是一种特殊的业务中台，一般指以负责数据采集、数据集成、数据治理，指标体系和数据仓库统一建设等数据管理活动的组织。当前阶段，他认为不存在技术中台，现在业界所谓的技术中台其实都是云计算、AI 算法等技术平台，这些技术平台没有业务属性，做这些平台的人也不懂业务，称做中台是不合适的。
管理上的困难主要来自于技术属性较弱的 PMO（Project Management Office）、推荐搜索、数据分析等专业能力部门，这些部门的发展存在很大的不稳定性，如果能力不能持续的提升和沉淀，就可能导致部门的分拆。这么多年分分合合都有。正是基于这些经历，汪源才提出以能力组、技术平台和方法论为主的标准能力组织、包含专向组的胖中台组织、中台组织到平台组织的转化等方法，以应对不同的情况。
中台和各前台业务团队是支撑和合作的关系，这两类团队需要一起制定工作规划，一起确定绩效目标，因为有一些绩效目标是中台和前台业务团队一起背。除此之外，中台团队应该有部分人员是专职对接和服务每个核心的前台业务，这些人应该和前台业务团队坐在一起，团建应该一起去，汪源称之为“专人就位”，这样才能塑造信任和默契。如果前台团建都不叫你去，那你这个中台就危险了。（阿里各服务中心的核心架构师和运营人员会定期参与前端业务方的业务会议或重要项目的研讨会）
对于前台业务团队来说，最大的变化是得放弃完全控制权，承担一定风险，换回来的是更低成本、更高效率、更高质量的服务，更强的能力。
基于如上种种可能发生的变化，中台的组织架构调整问题鲜少人谈。
3组织架构怎么调？
中台往往是企业里面最费力不讨好、最容易失败的团队，做不好看起来就是在给各个团队制造麻烦。——王健