汪源同样认为：外部招聘对于构建中台团队往往很难，因为中台团队一要懂业务，还需要得到前台业务的信任，所以最好是从内部培养和选拔，可以从平台团队选拔，但此时要配置懂业务的人配合，也可以从业务线抽调。
中台团队的核心管理层要求具备业务经验和敏感度，中台一要懂业务；二要有强的执行力、目标感和沟通能力，因为中台要跨部门推动工作落地；三要有强的逻辑分析能力，因为中台工作比较抽象，要提炼。
综上，中台团队的人员组成就比较清晰了：内部抽调是重要来源；人员大都既懂业务，又得懂技术；团队内部最好有一个沟通和协调能力较强的人员，这个人是中台团队对外沟通的桥梁，不同企业叫法不同，比如阿里最为核心的角色是业务架构师，但可以简单理解为中台的产品经理。
如上图，中台产品经理也被认为是 B 端产品经理的一种类型，有 B 端通用的能力要求，比如擅长做抽象建模、具备一定的研发技术功底、懂 UML 等，不同企业要求不同，此处就不一一展开了。
4 造中台，钱应该谁出？
企业在推动一些决策落地时，往往背后还有两个重要考量：这件事情能带来成本的节省吗？如果不能，这件事情可以带来更多营收吗？如果都不能，这件事情如此复杂，做的必要性是什么？
众所周知，阿里建设中台最初源于马云带领集团高管拜访 Supercell 说起，这是一家位于赫尔辛基的移动游戏公司，这家公司号称是世界上最成功的移动游戏公司，其当时已经在使用“中台模式”接连推出爆款游戏，在不到 200 人的情况下成为了年税前利润 15 亿美元的公司。2016 年 6 月，中国腾讯公司以 86 亿美元收购了这家公司 84.3% 的股权，每一名员工人均贡献估值超过 3.54 亿人民币。
通过建设中台，Supercell 拥有了快速推出产品、快速试错（一旦产品公测期间反馈不好，团队会快速决定放弃）的能力，进而可以在人数不多的情况下创造如此大的利润。虽然中台可能创造的利润非常可观，但是企业在建设中台的过程中，对前路尚不清晰时，钱应该谁来出呢？
对于技术服务类企业，中台对外售卖，这个问题很好解决，起码这个团队是盈利的，但在很多传统企业，技术往往仅支持内部业务，是一个纯成本的部门，当然这肯定是为业务带来了价值，只是直观来看，这是一个不营收的部门。如果站在为业务赋能的角度，业务中台的钱显然需要业务部门出一部分，建成之后可能还需要从业务方分走部分利润。
但这条路很难走通，每条业务线都有自己的 OKR 或者 KPI，这件事情对各业务部门的考核可能没有直接帮助，甚至于在局部较短时间内是阻碍当年 KPI 达成的。
王健表示，试想一下，如果一家企业要推出一款产品，很少有上来就采用众筹模式，让用户预付款，这样会对产品产生很大的短期交付压力，也不利于产品的初始阶段研发。相反，现在很多企业推出的产品，前期都是免费的，先通过投资机构注资研发，快速推向市场获取用户反馈，再不断改进并适时考虑向用户增值收费。如果考虑让公司从战略投资层面出这个钱，那么公司肯定也是要考虑收支平衡问题，投资的目的是什么，需要多长时间可以带来收益，如何合理制定中台团队的 OKR，这些都是需要提前想清楚的。
比如，阿里业务中台团队的绩效考核会考虑服务稳定性、业务创新、服务接入量以及客户满意度四项指标。其中，服务稳定是重中之重，这部分的考核比重会占整体的 40% 左右；适当允许一定数量因为创新业务上线带来的事故，鼓励团队创新，这部分可能会在 25% 左右；吸引更多前端业务方接入，一般会占 20% 左右，剩下的是客户满意度。
但是，贾喜顺也提醒道：建设数据中台是个长期过程，不是三个月或者半年就能出成效的，决策者需要在理念上进行转变。言外之意，即便企业决定通过战略投资的方式建设中台，但短期内也未必可以看到收益。
5 结束语
建设中台是一个非常复杂的过程，这不是简单的决策而是战略层面的调整。汪源在采访最后表示：“建设中台是比较复杂的，所以首先要判断是否有必要，比如是否觉得核心能力确实存在较大短板；跨业务或项目的共享做得不够；需求变化快且多；数据经常出错或者不一致等。如果需求不大，时机不成熟，可以再观察观察。”