矛盾发展到后来，两家你下午开发布会，我上午也开，真是负能量值满分。左晖其实挺感慨的，中国商业竞争竟然到了如此弱的地步，“外面不管什么人在那儿天天叫，喊什么东西，这些都不重要。我只看一件事，您说要做真房源，到底干没干，您不干，我看您干什么！”
在商言商，做贝壳，左晖当然有出于自身利益的考虑，只是他无意于抢谁的蛋糕，因为眼前这块蛋糕实在不足够大。“中介是一个线下比较重的生意，特点就是很难winner takes all（赢家通吃），你不可能说这个赛道就是我的。”
而交易平台呢，“它的特点是take rate（交易额提点率）非常低，行业大概只有2%~3%。即便达到15万亿的交易规模，其实也只有两三千亿的市场。”左晖说。
多年前，IBM曾给链家总结出8种生意模式，其中有一种叫“收费站模式”，带有天然的延展性。“交易本身在中间，虽然比较窄，但上下游要从它那儿过。”
所以，在居住行业里，贝壳的意图不仅是要做收费站，还要从收费站出发。左晖告诉记者，做贝壳的战略意义分为两部分：从垂直到平台；从交易到居住。
“社区是未来非常重要的一个入口，这种连接背后流淌着信任，会产生无限的想象空间。”彭永东说。所以，无论是新房还是二手房业务，对于贝壳来说，想象空间是小的，它的定位是居住行业的基础设施。
在左晖的预想中，贝壳下一步要往居住产业里面延展。“我们可能很难往上游发展。第一，开发行业的天花板已经变得越来越低，第二，集中度也变得很高，第三，竞争模型跟我们不是很搭。但往下游看，这个市场极度分散，交易天然要有一个上游的关系，消费者体验又非常差。”
但真要去延展，也不是件容易事。高瓴资本合伙人黄立明觉得，“贝壳的诞生既是挑战也是机会，它需要不断加深对行业的理解，同时也突破原有的舒适圈。”那些需要攻克的命题还有很多，比如，怎么将“住”的生态完善起来，怎么将新居住服务类目叠加到人店模式上。
所以眼下，贝壳还是要把收费站先建好，把握那个短距离半径之内的20万亿市场，像左晖说的“真正安下心来扎进去”。他认为贝壳面临的核心命题是：做到目标。刚做链家的第一天，左晖把自己关到屋里写了两页纸，内容涉及服务、流程及管理。多年之后翻出来，还是觉得有道理。因为自己还没做到。“人走着走着，很容易忘了你为什么走着了。”每年，左晖都会拿出那张纸看一看，思考如何调整。
盈利方面的事情，左晖倒不担心，贝壳在设计ACN模型时，一开始就把游戏规则定在“这件事情我们是可以赚钱的”。“这帮人都是属于计算能力比较强的人，所以算生意算到了骨头里面去。怎么叫把生意算到骨子里？你自己不要什么，你能说得很清楚。”
“我们到今天的投入相对来说保守了一点，所以我们储备还好。”左晖说。
从2001年创立链家开始，左晖在商场浮沉了18年，有些经验当然是很充分的，比如保证现金流。2008那年，链家的资金曾陷入紧张，这件事令他至今印象深刻。“我对现金流的要求相对保守，宁可让自己的储备厚一些。”
在贝壳内部，左晖定位在“泼冷水”的位置上。他希望团队要能够慢下来，静下来看看，到底当时是为什么干这个活儿的，今天离目标到底是近了还是远了。“这种情况存在几率非常大，你根本没有接近目标，但KPI非常好。”
彭永东承认，左晖会帮他“抑制欲望”。比如“我做了两年规划，说两年就能干成这样，他说不行，得四年。”
虽说在贝壳没有办公室，但左晖还是会经常和管理团队开会，毕竟自己在经验上更丰富一些。每次，彭永东都会把好的地方、不好的地方拿出来，让左晖给建议。“但他一般会绕，就想紧一紧你。比如，你做的业绩不错，他会说，最近市场挺好。”
“组织里面肯定需要这么一个人，保证组织保持一个最大摩擦力的状态。”左晖说，他希望扮演这种“找不痛快”的角色，推动组织不断挑战自己的边界。