线上和线下
贝壳刚推出的时候，如视VR就在平台上上线了，负责这个项目的是技术副总裁惠新宸，一位先后在百度和新浪工作的PHP专家。在惠新宸的记忆里，VR项目的孵化过程中，有很多不愉快的片段。让那些链家的老中介们，接受新技术、新思维和新的作业工具很难，真是“人越专业越固执”。
这固执里面，一部分来自于认知，一部分则来自于危机感，经纪人们担心，未来线上价值会取代线下，他们的利益将受到影响。
时任新品牌业务负责人的百川事业部总经理左东华就曾有类似的想法：“VR上市后，大家是不是全都线上看房了，带看量会不会减少？”大家都吃不准，VR究竟会不会产生负面效应。
因为意见不统一，开会的时候团队就很容易擦枪走火，惠新宸经常吵得精疲力尽，他觉得这事不做出来是说不清楚了。
上线后，VR项目的反馈结果是这样的，客户在线上停留的时间变长了，但经纪人的带看量也并没有因此减少。大家还发现，有VR的房源，线下带看量反而比没有VR的更高。
这件事引发了左晖的思考，今天的消费者已经线上、线下两边跑了，商业的交互也更加复杂。
“贝壳构筑了两张网，一张是线上的网，它通过APP连接着每个用户；一张线下的网，有几十万经纪人、服务者去连接客户，我们认为它们是相互促进的。”左东华说。
今年上半年，“飞单”一度让贝壳品质运营副总裁葛静非常头疼。平台店东入驻后，成交单子不走平台，这个事破坏了ACN合作的底层逻辑：房源共享，分工协作，危害非常大。“如何发现和制止呢？”葛静找到彭永东商量，两人都很纠结。
“单纯依靠线上、单纯依靠线下都没法解决，但任务必须完成。”
葛静只能先从排查城市干起来。后来，她找到一些办法，先利用数据锁定一个比较小的范围，再靠线下力量，把问题最终解决掉了。“如果没有大数据策略，从一万多家门店中找到问题门店是非常难的。”
在新的商业文明里，线上和线下融合发展，这就要求企业必须同时具备线上和线下两种能力，但其实二者大不相同。例如要把事立起来，线上难在从0到1，线下难的是从1到100。所以，从线下走向线上的贝壳，需要长出另外一种能力。相比于那些从线上走向线下的公司，左晖觉得贝壳这条路更难一些，因为“线下的人拿到线上的能力门槛很高，线上的人拿到线下能力的门槛相对来说低一点”。
当组织往新方向发展时，组织里的人就得往未知迈进一步。“我们这个团队蛮特殊的。”左晖说。
刚接触线上业务时，左东华连DAU和MAU是什么都不知道。他觉得那些BAT大厂过来的人也不轻松，经纪业务流程长、交易复杂，角色和变量都多，那些互联网精英们得“弯下腰”去了解。所以从链家到贝壳，一直有个传统，空降高管必须下店当经纪人，不开单不回来。
贝壳CTO闫觅初入链家时，被派到北苑的一家店去实习。那时他跟着经纪人到处跑，看房子带客户发传单。“经常在菜市场门口发传单，穿着西装拿一条袖带上面写着链家。”不出去的时候，闫觅就想着通过技术帮大家做点什么，他还给店里写过从网上抓取信息的代码。
彭永东也下过店，卖过一套房。两个月里，他整天和经纪人混在一起，把自己也放到那个位置上，终于对这个群体有了真实的感受。线上的那帮人是很开放的，但“经纪人的安全感就比较小，会觉得离你很远。所以你很难得到一手信息，因为别人不一定跟你讲真话”。
这些经验帮助彭永东建立了对不同群体的了解，对于这个需要统管线上、线下业务的CEO来说，这无疑是大有裨益的。现在，彭永东还在经纪人中有几个“卧底”，他有时会通过他们获取信息，掌握一线的情况。那些战略执行、架构调整是不是恰当的，答案往往就藏在细枝末节里。
最近，惠新宸发现，自己和城市总的关系越来越好。尽管大家还经常吵，仿佛陷入了死循环里，只是争端从要不要做VR，变成了“你这VR做得不行啊，搞得带看转化率上不去”。“我们不是提倡一定要融合，而是不要怕冲突，该冲突就冲突。”惠新宸说。